Según varios estudios, entre un 80% y un 90% de los proyectos empresariales no se saldan con éxito. Esto supone que de alguna forma no se cumplen los objetivos iniciales que dieron lugar al proyecto, ni se generan los beneficios esperados a partir de la inversión inicial.

Y es que, pese a que aparentemente sea un concepto muy simple dictaminar el éxito o el fracaso de un proyecto, debemos diferenciar entre el objetivo primigenio del proyecto y la rentabilidad final de la inversión como dos conceptos que dictaminarán positiva o negativamente los resultados obtenidos.

En este caso, observaremos cómo acostumbra a ser la falta de objetivos cuantificables y de realización a corto plazo los que determinan el fracaso de un proyecto a largo plazo, y qué tipo de riesgos son los que encontraremos en su desarrollo.

Por otra parte, veremos la necesidad de establecer una metodología determinada a la hora de llevar a cabo el proyecto, ciñéndonos a ella para la correcta realización del proceso, diseñando y ejecutando el proyecto de manera exitosa.

 

Definición de fracaso. Diferencias entre objetivos del proyecto y beneficio de inversión

Uno de los datos más reveladores en lo que respecta a la realización de proyectos empresariales es que entre un 80% y un 90% no alcanzan los objetivos iniciales que supusieron la puesta en marcha de proyecto.

Sin embargo, se hace necesario establecer los parámetros que definen qué determina el fracaso de un proyecto y cómo establecer si su realización ha supuesto o no la culminación de forma satisfactoria de los objetivos para los que se llevó a cabo dicho proyecto.

Y es que no podemos considerar el mismo tipo de fracaso para un proyecto que se cancela de uno que no ha cumplido los plazos establecidos inicialmente o de otro que ha requerido un presupuesto mayor del previsto inicialmente para alcanzar los resultados esperados.

Encontramos, por tanto, dos conceptos distintos a los que prestar atención cuando evaluamos el éxito o el fracaso de un proyecto: por un lado la consecución del objetivo según los parámetros previstos de tiempo y dinero, y por otro la obtención del beneficio esperado según la inversión realizada.

Los objetivos iniciales son los que motivaron el inicio del proyecto y a partir de los que se establece una hoja de ruta y unas previsiones para culminar el proyecto de manera exitosa. El escenario ideal es cuando se consiguen alcanzar los objetivos siguiendo las previsiones establecidas en el proyecto sin que éstas se vean alteradas.

Por otro lado, el beneficio de la inversión es independiente del cumplimiento o no de los parámetros previstos en la hoja de ruta del proyecto. Esto significa que, pese a que el presupuesto inicial o los plazos de tiempo previstos no se hayan cumplido, el beneficio esperado con la consecución del proyecto se puede haber obtenido.

De alguna forma, el fracaso, aunque sea parcial, se puede considerar como tal cuando uno de estos dos ítems no se consigue, pese a que el otro sí que haya resultado exitoso.

Sin embargo, la realidad es que determinar el fracaso o el éxito de forma restrictiva obviando la consecución de los objetivos iniciales o de los beneficios de la inversión, porque tan solo se haya conseguido uno de los dos, se antoja una postura excesivamente férrea que no debe ser necesariamente la acertada.

 

Riesgos y motivos del fracaso de los proyectos

Entre los riesgos que un proyecto debe tener en cuenta en su proceso por obtener los resultados esperados encontramos principalmente dos tipos diferentes:

• Aquellos riesgos que atañen directa o indirectamente sobre el beneficio de la inversión del proyecto, es decir, sobre los resultados que se esperan obtener.

• Los riesgos que afectan al proyecto en su proceso en sí, y a la realización de los objetivos marcados en su plan estratégico de desarrollo del proyecto.

El éxito de un proyecto depende de la superación de estos riesgos que afectan a los resultados, en el caso del primer tipo de riesgos, o a la inversión, en el del segundo.

Por tanto, hemos de saber que el éxito del proyecto se obtiene cuando se alcanza el objetivo deseado ciñéndonos a las previsiones establecidas en el proyecto inicial en cuanto a presupuesto, tiempo y calidad.

En cuanto al éxito de la inversión, se considera cuando obtenemos el beneficio esperado según el plan inicial del proyecto.

Pero si hablamos del fracaso de los proyectos a largo plazo, más allá de los riesgos que afecten a la inversión o al proyecto en sí, es necesario establecer la falta de objetivos intermedios a lo largo el proyecto como una de las causas principales.

Cuando el equipo que forma parte del proyecto vive el proceso sin que se obtengan resultados cuantificables a lo largo de un periodo de tiempo, es decir, sin ver los frutos de su trabajo, existe la posibilidad de que la ilusión y la fuerza inicial se diluyan ante la falta de consecución de éxitos logrados.

La frustración que se genera en estos equipos que realizan proyectos complejos, sin que vean que sus esfuerzos se traducen al final del día en resultados, es uno de los mayores peligros a la hora de mantener vivos los objetivos del proyecto.

Mantener viva la llama inicial que puso en marcha el proyecto es uno de los grandes retos del líder del proyecto, ya que cuando los objetivos quedan lejos y los resultados obtenidos a lo largo del proceso son difíciles de cuantificar, la estabilidad del proyecto peligra.

 

Establecer objetivos realizables y cuantificables a corto plazo

Es por esto que una de las mejores opciones para combatir el posible sentimiento de desidia y pérdida de visión del objetivo final en el que pueden incurrir los miembros de un proyecto con resultados a largo plazo es compartimentar el gran proyecto inicial en una serie de subproyectos que mantenga al equipo activo y motivado.

Esto se traduce en el diseño del proyecto como una serie de retos o planes a corto plazo que se van cumpliendo a medida que avanza el proceso. De esta forma, se mantiene el incentivo de ir alcanzando metas intermedias hasta llegar a la culminación final del proyecto.

Normalmente estos subproyectos o retos a corto plazo deben tener una duración en el tiempo no mayor a los 100 días, con lo que establecemos unos plazos suficientemente amplios para que el equipo que lleva a cabo el proyecto pueda obtener resultados y, al mismo tiempo, permiten obtener éxitos a corto plazo que motiven y contribuyan a seguir progresando en el proyecto global.

Por otro lado, el tipo de objetivos de estos proyectos a corto plazo deben ser metas realizables y, sobre todo cuantificables, ya que estos subproyectos de realización rápida están orientados a la obtención de resultados.

Con esto no se pretende sustituir la clásica forma de organización de proyectos, pero sí que se pretende fundamentar los grandes proyectos en una suma de objetivos donde la concesión de éxitos intermedios a corto plazo, con resultados medibles y objetivos, incentive continuar con el trabajo a largo plazo.

Gracias a la organización de proyectos a través de estos retos constantes y rápidos, también se logra eliminar espacios muertos, animando a continuar desarrollando el proyecto y alcanzando pequeños éxitos que conduzcan al objetivo final.

 

Metodología: diseño y ejecución del proyecto

A la hora de llevar a cabo un proyecto, el punto central en el que debe sustentarse la actividad es la metodología a través de la que pivotará la acción empresarial para alcanzar el éxito. Y es que más allá de suponer una serie de normas estableciendo unos plazos de ejecución, la metodología es el eje del proyecto amparándose en su contenido más que en su formalidad.

Esto supone que el diseño y la ejecución del proyecto se debe ceñir tanto en su contenido como en su continente a la metodología, pero no sólo por su carácter estricto a la hora de marcar los tempos y las pautas del proyecto, sino también como una forma de dirigir la acción y el esfuerzo del equipo maximizando su rendimiento.

La metodología se debe aplicar a la hora de diseñar la estructura del proyecto, esto es, la hoja de ruta y en el trabajo inicial de la previsión estimada de términos y esfuerzos necesarios para la realización exitosa del proyecto.

Para la estimación de los requerimientos de un proyecto es necesario que la empresa disponga de una escala efectiva de medición del calibre del proyecto y de las necesidades del equipo. Esto se sustentará en la medición de proyectos propios con los que comparar y en estimaciones que tengan la productividad como indicador de su tamaño.

Esto supone que, a partir de la estandarización de unas determinadas medidas de los proyectos y de las acciones empresariales, se podrá afinar la medición de las necesidades en el diseño de los proyectos. Acertar a la hora de realizar la estimación de estas necesidades significa asegurar el éxito de proyecto y un desarrollo satisfactorio de la estructura diseñada para alcanzar los objetivos.

 

Equipo de Redacción IESPORT

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