En la empresa de carácter deportivo, la evaluación del puesto de trabajo y de las necesidades requeridas para desarrollar una tarea, quedan a menudo en un limbo, debido a la falta de definición.

En muchos casos, la deficiente definición del puesto de trabajo puede venir por falta de conocimientos del gestor deportivo; en otros por el hecho de considerar que según qué puestos de trabajo menos cualificados no requieren invertir tiempo en ello; y en otros por considerar demasiado obvio el resultado de la definición. Cualquier empresa o entidad deportiva que quiera hoy certificar la calidad de gestión - por ejemplo, bajo la norma ISO 9001 - deberá definir obligatoriamente los puestos de trabajo detallados en su organigrama ya que no existe ninguna norma que no lo contemple como un proceso necesario para conseguir la mejora continua que se busca con estos sistemas de gestión de calidad.

Una limitada definición del puesto de trabajo así como una deficitaria valoración de capacidades del trabajador, harán descender el nivel de calidad. Si no sabemos qué conocimientos específicos se requieren a cada trabajador para desarrollar su acometido en una entidad deportiva, será difícil alcanzar el grado de excelencia que buscamos.

Vamos a ilustrar este concepto con un caso real de un conocido club deportivo.

 

Análisis de un caso real: El control de accesos en el Estadio da Luz

La inauguración de los nuevos accesos al Estadio da Luz que el club S.L. Benfica encargó realizar a la empresa Novabase, suponía mucho más que una simple modernización de los viejos sistemas de accesos al estadio lisboeta. La dirección del club, desde el punto de vista de los recursos humanos, apostaba por un control de accesos automático, con unos torniquetes que reducirían las necesidades de personal.

Los 200 puntos de entrada al Estadio da Luz por el que acceden los 65.000 espectadores a las gradas lisboetas quedarían a partir de ese día desguarnecidos de personal. Su presencia se limitaría al personal auxiliar en las inmediaciones del estadio que recibiría el aviso en caso de que el funcionamiento de los accesos automáticos no fuera el correcto. En este caso, los técnicos acudirían al punto de acceso donde hubiera problemas para solventar la complicación.

Con el viejo sistema de accesos, el Benfica tenía contratadas cerca de 400 personas. La media de edad de estos trabajadores que controlaban los puntos de acceso antes de la modernización del sistema oscilaba en un 70% entre los 55 y los 65 años. Un 20% eran menores de 55 años y el 10% restante superaban los 65. De estos 400 trabajadores, la media de antigüedad en el puesto estaba en 19 años.

Con la automatización del nuevo sistema de control de accesos, las necesidades de personal se reducían. De hecho, el plan inicial que Novabase presentó al Benfica se encaminaba a la práctica supresión de personal en los puntos de acceso al estadio y reducía las necesidades, con el sistema a pleno rendimiento, a una veintena de trabajadores. Sería el personal auxiliar ante problemas en los puntos de acceso, y en ningún caso se requeriría su presencia más allá de casos puntuales.

La dirección del club Benfica quiso normalizar desde el primer momento este nuevo sistema de accesos, y la planificación que se llevó a cabo fue muy agresiva en lo referente al personal necesario. De las 400 personas que con el sistema anterior acudían los días de partido para hacerse cargo de los 200 puntos de acceso al estadio, la dirección únicamente decidió mantener, en primera instancia y hasta que el nuevo sistema automático estuviera a pleno funcionamiento, a 100 de ellos. Estos trabajadores se harían cargo del nuevo sistema de accesos el día de la inauguración.

 

Falta de evaluación

Para decidir los 100 trabajadores que continuarían, la dirección de recursos humanos del Benfica apostó por un simple sistema basado en la antigüedad. Más allá de capacidades, de posibilidades de adaptación a las nuevas tecnologías, de edad u otros factores, se mantuvieron las 100 personas que llevaban más tiempo acudiendo los días de partido a controlar los puntos de acceso al estadio.

De esta forma, se antepuso una visión más paternalista de la institución deportiva en lugar de utilizar un enfoque más empresarial que hubiera llevado a cabo una evaluación de los más capacitados. Realizando una evaluación de capacidades y cotejando con la evaluación del puesto de trabajo, se habría llevado a cabo una selección más acertada.

Sin embargo, con el sistema basado en la antigüedad se obtuvo un censo de 100 personas de entre 58 y 72 años a los que se informó mediante carta del nuevo sistema de control de accesos automáticos que se implantaría, así como de la función auxiliar que desempeñarían si el nuevo sistema fallaba. Además, en esta carta se les presentó una breve encuesta para conocer su predisposición a continuar en el puesto y saber los conocimientos que tenían de las nuevas tecnologías, según su propia autoevaluación.

Así se obtuvo la renuncia a continuar de 9 de estos 100 elegidos, que fueron sustituidos por los 9 siguientes de mayor antigüedad, y unos resultados de la encuesta en los que un 36% declaraba tener un conocimiento medio de las nuevas tecnologías, un 56% conocimiento básico, y un 8% conocimiento nulo. En ningún momento se planteó modificar la selección de personal ni los parámetros para decidir los 100 que continuarían como personal auxiliar. Tampoco se comprobó que los conocimientos que declaraban fueran reales.

La empresa Novabase cifró en 40 los auxiliares necesarios cuando el sistema estuviera a pleno rendimiento, además de una veintena de trabajadores con formación específica como técnicos en el funcionamiento de las máquinas de control de accesos y en los programas con los que funcionaban. Desde la dirección del Benfica se decidió, para el día de la inauguración, doblar esta cantidad del equipo auxiliar, colocando 80 personas de los 100 que continuaban en el puesto, y seleccionando ya a los 20 que serían formados como técnicos.

Pese a que Novabase ofreció sus técnicos para el día de la inauguración, la dirección del club prefirió apostar por la veintena de técnicos que se quedarían como fijos y únicamente decidió correr con los gastos de mantener a 5 técnicos de Novabase el día del partido como soporte a los técnicos del Benfica previamente formados.

Por eso se acordó con Novabase la realización de dos sesiones de formación de tres horas de duración la semana de la inauguración, en las que los 20 elegidos recibirían la formación necesaria para solucionar los problemas técnicos que pudieran surgir del funcionamiento de los accesos automáticos el día del partido.

Los restantes 80 elegidos apenas recibieron una brevísima formación el mismo día de la inauguración pocas horas antes de abrir las puertas. Esta formación iba encaminada únicamente al aviso de los técnicos en caso de problemas, más que a prepararlos para la búsqueda de soluciones.

Finalmente, el día del estreno de los nuevos accesos gran parte de los 200 puntos de entrada tuvieron algún tipo de problema y los cinco técnicos de Novabase tuvieron que multiplicarse para reparar las averías y problemas. De los 20 técnicos formados, apenas una cuarta parte se mostró resolutiva ante los problemas informáticos y técnicos del sistema de acceso automático.

Respecto a las 80 personas que formaban el equipo auxiliar, su labor quedó reducida a la mera presencia en las puertas, ya que ni sus capacidades les permitían afrontar este tipo de nuevos mecanismos, ni habían recibido ningún tipo de formación para obtener conocimientos del nuevo sistema.

 

La importancia de la definición de puestos de trabajo y la valoración de capacidades de los empleados

Se aprecia, en este caso de una gran entidad deportiva como el S.L.Benfica, que la importancia de la evaluación de las capacidades de los trabajadores, así como la definición del puesto de trabajo es enorme si no queremos incurrir en un descenso en la calidad del servicio. No es necesario disponer de un departamento de Recursos Humanos para incorporar ambos procesos a nuestra organización.

Para poder seleccionar con acierto qué tipo de trabajador ocupará un puesto, debemos antes conocer con exactitud qué capacidades y conocimientos se requieren para desempeñar cada tarea. Sólo de esta forma, después de haber llevado a cabo un profundo análisis de las características del puesto y de las exigencias que requiere, podremos afrontar con la máxima fiabilidad la designación del trabajador que mejor se amolde al perfil previamente dibujado.

Por otra parte, ante situaciones como la que afecta este caso, nos veremos en la necesidad de utilizar criterios objetivos para decidir de qué empleados debemos mantener y qué empleados requieren ser re-ubicados, o en el peor de los casos, de los que debemos prescindir. Aunque muchas veces las decisiones de mantener los empleados más antiguos puede obedecer a motivos exclusivamente económicos, el ahorro a corto plazo probablemente no compense los costes ocultos en caso de que esos empleados no estén capacitados para el puesto.

Cuando caemos en el error de asignar puestos de trabajo a individuos cuya preparación o capacidad no se corresponde con la requerida, ya sea por defecto, pero también por exceso, podemos encontrarnos con un descenso de la calidad del servicio. Esto puede venir motivado por la falta de preparación física o técnica y la incapacidad para realizar de forma óptima la tarea asignada. O bien por la falta de motivación y la desidia si el trabajador nota que ese puesto no le exige lo suficiente ni puede poner en práctica sus conocimientos, con lo que acabará rindiendo por debajo de sus posibilidades. En ambos casos, el usuario de nuestros servicios deportivos lo notará, y disminuirá su percepción de calidad general de nuestra entidad deportiva.

Solamente a través de la evaluación de las necesidades del puesto de trabajo y de la puesta en común respecto a la valoración de las capacidades del trabajador, así como la revisión constante de ambas, alcanzaremos una correlación inmejorable entre lo que se requiere y lo que se ofrece en cada puesto de trabajo.

 

 

Equipo de Redacción IESPORT

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