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  • *V. Urriza : "Quizás alguna clase presencial"

 

 

Una de las cuestiones que inquieta a los entrenadores sobre el rendimiento del deportista, es saber qué hace que varíe tanto el rendimiento de su jugador o deportista durante una misma competición, de una competición a otra, o incluso de los entrenamientos a la competición.1323-1

Habitualmente solemos leer o escuchar en los medios de comunicación declaraciones referentes a cómo la ansiedad afecta al deportista o al equipo llevándole a obtener malos resultados y un rendimiento por debajo de su nivel habitual, véase el caso del jugador del FC Barcelona Alexis Sánchez del que según parece la ansiedad por no marcar hace que su rendimiento no acabe de ser el esperado. Hay deportistas que ofrecen un rendimiento dispar según estén entrenando o compitiendo, así pues, mientras que algunos de ellos rinden a un gran nivel en los entrenamientos y en competición, hay otros que en competición no son capaces de ofrecer el nivel mostrado durante los entrenamientos, y el día del partido pasan a convertirse en deportistas totalmente irreconocibles.

¿A qué se deben estos cambios en el rendimiento del deportista? ¿Qué es lo que hace que un deportista varíe tanto su rendimiento de una situación a otra? Y lo más importante de todo, ¿qué podemos hacer nosotros como entrenadores de estos deportistas?

 

La presión competitiva

1323-2Cuando en el ámbito del deporte hablamos de presión competitiva, solemos utilizar este concepto para indicar un aspecto negativo contra el que hay que luchar si se quiere obtener un buen resultado, así pues, nos estaríamos refiriendo a todas aquellas situaciones o Introducción iesport.es circunstancias, internas o externas, que producen en el deportista una disminución de su rendimiento. Pero esto no siempre es así, hay veces que la presión competitiva sirve de estímulo motivador y pasa a convertirse en un aspecto positivo que mejora el rendimiento del deportista. ¿Cómo podemos diferenciar la presión negativa de la positiva?

 

Rendir bajo presión: estrés, ansiedad y activación

Para dar respuesta a la pregunta anterior, es importante saber diferenciar los conceptos de ansiedad, estrés y activación, para poder entender de qué estamos hablando cuando lo hacemos de situaciones de presión y rendimiento.

• Activación Normalmente referido al proceso físico y psicológico a través del cual el organismo se pone en estado de alerta, activando todas aquellas funciones para poder dar respuesta ante la presencia de un determinado estímulo. Algunas de estas variables psicológicas son la tasa cardíaca, la tensión muscular, el nivel de sudoración de la piel, la dilatación de pupilas, etc.

• Estrés El estrés puede ser positivo y negativo, y hace referencia a cómo responde el organismo para adaptarse a una determinada situación. En este caso, el deportista tratará de adaptarse a ella manteniendo en la medida de lo posible su organismo en equilibrio. Esto es, dar una respuesta a lo que percibe que demanda la situación en relación a sus capacidades. Estrés positivo es aquel en el que el nivel de activación estimula al deportista a responder de manera correcta y adaptada, mientras que el estrés negativo, también conocido como distress, se refiere a una respuesta del organismo desmesurada y descontrolada, es decir, inadaptada.

• Ansiedad Es la reacción del deportista en forma de nervios y tensión frente a una determinada situación que anticipa peligrosa, amenazante, y/o de riesgo. A diferencia del estrés, en este concepto aparece el elemento pensamiento y emoción. Existen numerosas situaciones que pueden ser percibidas por el deportista como potencialmente estresantes, como por ejemplo jugar en campo contrario, la “presión” del público, el lanzamiento de una pena máxima, estar “obligado” a ganar para ganar un campeonato o pasar de ronda, jugar en inferioridad numérica, etc… A menudo las expectativas que se crea el deportista o que se generan en torno a él, hacen que a lo largo de la semana este ya vaya cargando en su “mochila” un exceso de presión innecesario que le bloquea psicológicamente y le agarrota muscularmente, de modo que pueden incluso aparecer síntomas de cansancio y/o fatiga física.1323-3 No todos los deportistas viven las mismas situaciones de la misma manera por lo que hay deportistas que rinden mejor que otros frente a este tipo de situaciones de presión. Mientras que los primeros no sienten que haya nada que perder, los segundos perciben que algo no deseado puede suceder, y anticipan el desastre, generando un estado de ansiedad que les impide rendir como lo hacen habitualmente en situaciones de no presión como suelen ser los entrenamientos. Pongamos por ejemplo la situación de un partido de fútbol en el que en la primera acción del partido el jugador comete un error importante que lleva a la recriminación de un compañero, el entrenador, el público, etc. Este tipo de situaciones se dan de manera habitual, y pueden convertirse en una catástrofe para el deportista en lo que resta de partido, si no tiene la capacidad de sobreponerse y mantener un equilibrio tanto físico como psicológico, que le permita volver a meterse en el partido o en la competición.

 

Presión competitiva en todas las etapas deportivas

La presión competitiva no siempre la deberíamos relacionar con el deporte de élite o alto rendimiento, si bien es cierto, que en el alto rendimiento no hay lugar para el error y este, como suele decirse en un lenguaje coloquial, se paga caro, no es menos cierto, que en etapas de iniciación y perfeccionamiento la presión también existe, y aunque de modo diferente, puede generar grandes destrozos en el joven deportista, y no sólo a nivel deportivo en su formación, sino también dañar su autoestima y autoconfianza hasta el punto de hacerle abandonar cualquier tipo de práctica deportiva. En la etapa de iniciación, hablar de deporte debería significar hablar de jugar, y los juegos deberían entretener y divertir, pero esto no siempre es así, el juego también nos pone en contacto con nuestras emociones, miedos, enfados, alegrías, tristezas, ilusiones, decepciones, frustraciones, etc, y hace que el niño, no sólo deba enfrentarse al rival o al entorno inmediato, sino también a sí mismo, y en muchas ocasiones poniendo en juego su autoestima y autoconcepto y construyendo en él unas experiencias que acabarán por proporcionarle información de cómo es y el tipo de situaciones que pueden resultar amenazantes, peligrosas o no deseadas.1323-4

El entorno del deportista juega un papel fundamental a la hora de poner o quitar presión, por lo que, tanto los entrenadores como los padres deberían tener como objetivo principal quitarle presión al deportista, para así, reducir sus niveles de ansiedad. Al niño o joven deportista le pasan más cosas fuera del deporte que practica. Tiene que rendir y dar respuesta no sólo a nivel deportivo, sino también a nivel familiar, de amistades y de estudios, y todo ello, a menudo no es nada fácil, pues surgen demandas o expectativas familiares difíciles de satisfacer, conflictos en la adquisición de un determinado rol y reconocimiento por parte del grupo de amistades, así como la necesidad de obtener buenos resultados en los estudios. Si a todo ello, le sumamos la necesidad de sentirse competente a nivel deportivo frente al entrenador, compañeros, y los “exámenes” continuos de la competición, podremos entender mejor cuál tendría que ser una de las principales funciones de los entrenadores en estas etapas, que es: “Proporcionarle las condiciones adecuadas tanto en entrenamientos como en competición, para que el niño o joven deportista rinda con la justa presión necesaria de manera que obtenga el máximo rendimiento posible dentro de sus propias posibilidades”.

 

¿Qué podemos hacer como entrenadores?

Algunas estrategias que van a ayudarnos a que el jugador rinda bajo presión son:

• Conseguir la colaboración y trabajar en equipo junto a los padres, para tratar de no meterle al niño más presión de la necesaria.

• Conocer el tipo de situaciones que el deportista vive como potencialmente estresantes, y elaborar estrategias de afrontamiento.

1323-5• Entrenar el rendir bajo presión generando situaciones de presión controlada en los entrenamientos.

• Centrar al deportista en los aspectos controlables de la competición

• Redefinir el concepto de éxito y fracaso priorizando el rendimiento al resultado

• Orientar al deportista a centrarse en los aspectos en los que ha mejorado, siendo él su propia referencia y no la comparación con otros compañeros

• No exigir por encima de las posibilidades del deportista

• Diferenciar el valor como persona del resultado final obtenido

• Generar experiencias positivas a través de la práctica del deporte

Enseñar al deportista a afrontar, controlar y tolerar situaciones de presión competitiva, es una de las misiones que debería plantearse el entrenador como objetivo de aprendizaje del deportista.

 

Conclusiones

Hablar de presión competitiva no es hacerlo únicamente de la etapa de alto rendimiento, sino que también aparece en otras etapas como son las de iniciación y perfeccionamiento. Los conceptos de activación, estrés y ansiedad nos permiten entender mejor de lo que estamos hablando cuando nos referimos a la presión competitiva. Conseguir que el deportista ofrezca un rendimiento óptimo bajo presión, es uno de los grandes retos que tienen los entrenadores en su trabajo. Sacar lo mejor de un deportista no es tarea fácil, pero hacerlo en. Situación bajo presión tiene mucho más mérito si cabe. Enseñar a nuestros deportistas a afrontar, controlar y tolerar la presión competitiva es una de las tareas más exigentes para un entrenador, si lo que pretende es convertir a un buen deportista, en un muy buen deportista.

 

Equipo de Redacción IESPORT

©2010-2013 IESPORT No se permite la reproducción de este documento ni su transmisión en forma o medio alguno, sea electrónico, mecánico, fotocopia, registro o de cualquier otro tipo, sin el permiso previo y por escrito del editor. Iesport no comparte necesariamente las opiniones vertidas por su equipo de redacción en los documentos publicados.

 

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El Entrenador: funciones, características e impacto en la vida del deportista

 

La carrera de un deportista profesional, o semi profesional, suele presentar una duración de entre diez y veinte años en la mayoría de los casos, teniendo en cuenta en dicho cómputo el período transitorio de formación, en el que la niñez va dando paso a la madurez y la práctica competitiva del deporte.

En este amplio período temporal, casi un cuarto de la vida de una persona, una figura fundamental se mantiene presente en todas las etapas evolutivas del deportista: su entrenador, o mejor dicho sus entrenadores.

En el presente artículo, analizamos algunas de las características que deben reunir los técnicos deportivos, nos detenemos a valorar cuales son las funciones más relevantes que deben dominar para lograr optimizar el rendimiento y el aprendizaje de sus pupilos, y detallamos uno de los aspectos más relevantes que deben tener en cuenta: el impacto que sus acciones y enseñanzas tienen en las vidas de los deportistas, a los que entrenan y dirigen.


Características del entrenador deportivo

Un buen preparador de deportistas debe reunir una amplia gama de cualidades. Es muy difícil acotarlas todas o pretender determinar en qué grado deben conjuntarse cada una de ellas, ya que cada deportista a entrenar es un caso singular y diferente al resto. Sin embargo, sí que es posible identificar ciertas habilidades que marcan la diferencia en favor de los buenos técnicos. Estas son algunas de ellas:

• Capacidad para motivar El deporte es un estado de ánimo continuo. Los deportistas pueden entrenar y entrenar durante horas, repasar vídeos y alimentarse de maravilla… pero si su estado anímico es deficiente, su rendimiento permanecerá por debajo de sus posibilidades óptimas de manera evidente.

Es por ello que el entrenador debe ser un gran psicólogo que conozca hasta el último rincón emocional de sus deportistas. Este dominio de la personalidad de sus pupilos, debe complementarse con una amplia formación en técnicas de motivación y reactivación del espíritu competitivo y de aprendizaje. Cada situación y cada deportista, como mencionamos anteriormente, son únicos e irrepetibles, y el entrenador debe saber aplicar la receta perfecta para que los resultados sean los planificados.

Si aspiramos a ser unos entrenadores de éxito, debemos tener bien presente que nuestro acierto a la hora de motivar, será la piedra angular sobre la que giren todas las demás decisiones vinculadas a esta profesión.

• Disciplina Es una faceta complicada de controlar, pues es muy fácil confundirla con el autoritarismo. El buen entrenador debe lograr el acatamiento de unas normas de conducta y entrenamiento, a partir de la comprensión lógica de su utilidad por parte de los deportistas.

Imponer reglas porque si, sin pararse a argumentar su significado y relevancia en la obtención de los éxitos futuros, se terminaría revelando como uno intento baldío de poner vallas al campo. No se puede controlar a las personas que entrenamos a partir de imposiciones, es mucho más sencillo lograr su lealtad y confianza partiendo del establecimiento de códigos de comportamiento bien explicados y de los que se deriven unas consecuencias positivas fácilmente observables por nuestros deportistas.

• Dominar la estrategia Sin duda alguna, ésta es la habilidad que marca la diferencia en el mundo del deporte profesional. La motivación y la disciplina, en estos niveles, son áreas muy controladas por los referentes del entrenamiento deportivo. Sin embargo, cuando llega el momento de enfrentar a nuestro equipo, o nuestro deportista individual, con el de un míster rival, la habilidad para anticipar los movimientos del oponente y desequilibrar el combate a nuestro favor, es un don que reporta enormes dosis de categoría y reconocimiento a quien lo posee. Ser un buen estratega no consiste solamente en conocerse la teoría competitiva de memoria. Es algo que va mucho más allá, y que se traduce en pequeños detalles como ser capaz de detectar los temores del adversario y hacérselos revivir en el momento oportuno, o en saber equilibrar adecuadamente las pautas de ataque y defensa que deben aplicarse en cada disputa competitiva.1318-2

• Controlar, evaluar y mejorar continuamente Es una máxima empresarial que debemos acatar si queremos evitar el estancamiento de nuestros métodos y deportistas. Una vez realizada la planificación de la temporada, al igual que se realiza el presupuesto de una compañía, hemos de tener claro que dichos planes siempre, siempre, siempre sufrirán desviaciones en la aplicación práctica.

Es aquí donde entra en juego, de manera diferenciadora, la capacidad del entrenador para establecer sistemas eficientes de control del rendimiento.

Si podemos medir, objetiva y cuantitativamente, los resultados que vayamos obteniendo, y además estamos preparados para evaluar e interpretar adecuadamente el significado de esos datos, estaremos preparados para adoptar las medidas correctoras oportunas que nos permitan evolucionar nuestro método de entrenamiento, adaptándolo a las nuevas exigencias que nos imponga cada tipo de competición,rival a batir o deporte en el que nos involucremos como técnicos.

 

Funciones principales del entrenador

Aunque la tarea más evidente que debe desempeñar el técnico deportivo es la preparación físico - táctica de sus deportistas, la deriva del deporte actual hace imprescindible que estas se complementen con una adecuada preparación psicológica, para enfrentar los momentos de desgaste anímico y emocional, con garantías de éxito,y también con la transmisión eficaz de unos buenos conocimientos sobre estrategia de competición.

Si tenemos éxito en la enseñanza conjunta y equilibrada de estas áreas a nuestros deportistas, estaremos en la senda correcta que nos permitirá maximizar el rendimiento y las virtudes del equipo o del competidor individual, paliar la influencia de sus debilidades y carencias en el resultado final, y ayudar a contrarrestar de modo eficaz las acciones de los oponentes.1318-3

Hoy en día, debido a la complejidad que supone dominar todos estos conceptos, los entrenadores se han transformado en cuerpos técnicos en los que varios miembros se reparten estas actividades. Si la sintonía entre ellos es buena, se conseguirá implementar la eficiencia de los métodos de entrenamiento. Pero si esto no sucede, siempre resulta recomendable que el entrenador a cargo del equipo técnico, tenga un amplio abanico de conocimientos en relación a los diferentes campos mencionados.

Si dominamos todo lo anterior, no sólo podremos manejar con corrección las situaciones de incompatibilidad con nuestros colaboradores, también seremos capaces de preparar de manera óptima a nuestros equipos cuando los medios y las circunstancias laborales estén marcados por la precariedad de recursos disponibles, y nos revelaremos como ayudantes imprescindibles en el caso de ser nosotros quienes estemos bajo las órdenes de otro técnico deportivo.

 

Impacto del entrenador en la vida del deportista

Hay un aspecto sobre el cual un técnico deportivo jamás debe perder la perspectiva: la influencia que sus acciones y enseñanzas pueden llegar a tener en el desarrollo personal y profesional de los deportistas a su cargo.

Desde este punto de vista, es importante que hagamos una clara diferenciación entre el entrenador de base, aquel que ayuda, a través del deporte, a formar la personalidad de los niños y adolescentes, y el entrenador de adultos, más centrado en la consecución de resultados a nivel competitivo o personal.

A lo largo de su vida, suelen ser múltiples y muy diferentes los entrenadores de base que interactúan en el aprendizaje de los niños y adolescentes. Aunque es imposible que todos ellos se pongan de acuerdo en los métodos y objetivos específicos a conseguir en este período fundamental de la educación personal, sí que todos ellos deberían tener siempre presente en su cabeza la siguiente máxima:“nunca realizar un comentario o actuación de carácter formativo sin antes haberla analizado y sopesado adecuadamente”.

Cuando un entrenador castiga o reprende a un adulto, o le transmite comentarios de carácter controvertido, el receptor de dichos mensajes es un individuo con una personalidad ya desarrollada y con la capacidad suficiente como para evaluar y filtrar lo que recibe de sus superiores en términos de aprobación y rechazo. Sin embargo, los menores carecen en su mayoría de esos filtros cognitivos, ellos son esponjas que acatan e interiorizan las enseñanzas de sus entrenadores, por el simple hecho de que ven en ellos el escudo protector que les resguarda en ese ámbito social específico que es el campo de entrenamiento y de competición.

Todos hemos sido niños y, si pensamos en algunos de los entrenadores que hemos tenido, nos daremos cuenta la facilidad con la que asociamos determinadas acciones y frases puntuales con su persona. Ese es el rastro educativo que han dejado en nosotros, quienes ahora deseamos ejercer como entrenadores, si no es que ya lo hacemos.

Conscientes de este impacto que podemos tener en la futura percepción de la vida por parte de nuestros pupilos, seguramente a partir de ahora trataremos de que estos nos identifiquen el día de mañana con momentos puntuales en los que estén, presentes y nítidos, valores tales como el respeto, el juego limpio, el éxito a través del esfuerzo y el afán de superación. Si logramos que esto sea así, es más que probable que sea una consecuencia directa de que reunimos las habilidades y características que se suponen identificativas de los grandes preparadores deportivos.

 

 

Equipo de Redacción IESPORT

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Independientemente del valor del cliente sobre el que versa toda empresa, existe un bien que debe cuidarse mucho más para que aumente la productividad en el club. Nos referimos a los trabajadores que componen el club deportivo, que se desarrollan en un ambiente donde realizan las tareas diarias y se relacionan con sus clientes. Este concepto se engloba en el clima laboral, que se define como el medio o atmósfera, tanto físico como humano, donde tienen lugar las actividades laborales del club.

Gozar de un buen clima laboral es imprescindible para que las tareas se realicen de una manera favorable, y podamos desarrollar una actividad fácil y cómodamente para la consecución de los objetivos. Del entorno laboral depende el éxito y fracaso del club, por esto el gerente debe valorarlo, cambiarlo o mejorarlo, para que los trabajadores se sientan a gusto y rindan de forma óptima.

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De esta manera, el clima puede ser físico o de entorno, (ambiente, estructura, materiales, ubicación, medio ambiente...), y en relación con Dirección, el resto de compañeros y con los propios clientes, es decir, con todas las personas con las que trabajan o colaboran los empleados a diario dentro de la institución.

Para gestionar correctamente el clima laboral u organizacional se deben tener presentes determinadas características, como veremos en este artículo. En primer lugar poseer una cultura de empresa, Introducción iesport.es iesport.es con valor y objetivos bien definidos, contar con un fuerte liderazgo, saber gestionar correctamente a equipos y personas, y aplicar las innovaciones adecuadas para crear un clima siempre favorable. Pero también se interponen ítems intangibles, del todo determinantes en el seno de toda empresa, como la motivación, el reconocimiento, la seguridad, la estabilidad, la confianza o el compromiso.

 

Construyendo un clima laboral favorable

Tener una empresa donde cada trabajador realice sus tareas, y los clientes respondan con la contratación de productos y servicios, no es suficiente para conseguir nuestros objetivos. Todo ello se desarrolla en un ambiente que debe ser el más idóneo posible para que se trabaje, no sólo correctamente, sino de una manera positiva y satisfecha. Para lograrlo, el gerente junto al equipo directivo, (especialmente el departamento de Recursos Humanos), deben aplicar planes de gestión organizacional y de equipo, para valorar y medir qué clima laboral es el necesario en el club.

 

Análisis del clima

Un primer paso es saber si los trabajadores se encuentran realmente a gusto en la entidad deportiva y saber qué cambiarían del clima actual. Algunas veces, ello se ve a diario a través del bajo rendimiento de los empleados, la consecución de fracasos, la poca atención a los clientes o problemas internos que debemos mejorar; pero otras veces es necesario realizar estudios para conocer y medir el clima organizacional.

De esta manera, conoceremos nuestra empresa de manera interior y exterior para saber, esencialmente, el nivel de satisfacción de los empleados dentro del club, con el fin de que éstos rindan adecuadamente. Para realizar el diagnóstico del clima, aplicaremos las siguientes técnicas a nuestros empleados:

• Encuestas y cuestionarios.

• Entrevistas personales y grupales.1335-2

• Dinámicas y reuniones de grupo.

• Observación.

• Debates.

 

Condiciones físicas

El clima también abarca las estructuras físicas en las que se mueven los empleados a diario. Es el medio ambiente, los materiales que se emplean para trabajar correctamente, las instalaciones adecuadas que, hoy en día, comportan criterios de sostenibilidad, (ahorro de agua, reciclaje, paneles solares para ahorrar energía), la correcta iluminación para realizar las clases, el sonido, el espacio, el diseño, la ubicación de las personas en sus puestos de trabajo...

 

Ante todo, se debe crear la atmósfera adecuada para trabajar correctamente, como es un clima que invite a la relajación en las salas wellness, a la distensión en las zonas comunes, y al deporte en las salas de actividad. Algunos estudios han demostrado que la luz natural mejora la calidad del trabajo, mientras que la adecuación de las mejoras al entorno laboral (protección en pantallas de ordenadores, menor ruido... tal como marcan las leyes y requerimientos laborales,) potencian la productividad.

 

Perfecta gestión de liderazgo

1335-3El líder, el gerente, en este caso, junto a su equipo, es la persona que debe crear un buen entorno de empresa. El 60% del clima organizacional depende del líder, según IPAE, Escuela de Empresarios, y en el deporte lo vemos cada día en la correcta gestión de equipos deportivos de élite. El liderazgo tiene una doble vertiente: educador y directivo, para estar más cerca de los empleados, potenciar sus valores, mostrarse como un colega más, aportando confianza y cercanía, y tendrá un trato igualitario con todos los empleados.

 

Trabajo cohesionado en equipo

Fomentar el trabajo en equipo hará que todos sean uno en la búsqueda de los objetivos que persigue la institución. Los trabajadores se conocen entre sí, se interrelacionan, comparten tareas, se ayudan, resuelven conflictos y se crea un ambiente más que favorable para trabajar de una manera dinámica.

 

Reconocimiento y confianza

Los trabajadores son personas que tienen sentimientos. Esta medida es importante porque muchos gestores lo olvidan y sólo se centran en la productividad. Y, precisamente, la verdadera consecución del éxito pasa por tener a trabajadores dentro de un entorno favorable. Para ello, el gestor les transmitirá su reconocimiento a través de charlas personales, incentivos monetarios y premios en forma de viajes, horarios flexibles o actividades extra laborales... a su vez, deben sentir total pertenencia con la empresa e integrarse en ella. La responsabilidad de tareas, ser escuchados, aportar opiniones para el bien del club,... serán acciones suficientes que el gestor interpondrá para que se sientan satisfechos con sus tareas cotidianas.

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Marketing interno

Los empleados se sentirán mejor si se les valora. A través del marketing interno, que se basa en cuidar al trabajador en todos los aspectos, el club trasmitirá la marca, los objetivos, la identidad corporativa, los nuevos proyectos y cambios, las mejoras... en definitiva, toda la información que afecta a la institución y, directamente, al empleado. El propósito inicial es que el trabajador se identifique con la imagen de club, y con todos aquellos servicios que se ofrecen a los clientes, para que sepa transmitirlo mucho mejor a los demás. La fidelidad del trabajador al club será total.

 

Otros aspectos a valorar

La motivación es uno de los conceptos centrales para que el empleado crezca y se desarrolle en un entorno empresarial adecuado a sus necesidades. Podemos establecer muchos aspectos motivacionales, además de los vistos anteriormente, que son igual de aceptables para gestionar el clima laboral: planes de formación, ambiente abierto con horarios flexibles, el fomento del teletrabajo, actividades lúdicas (cenas, excursiones, celebraciones, participación en eventos...), uso y disfrute de las instalaciones deportivas para ellos y sus familiares, conciliación entre vida personal y laboral, reducción de la jornada laboral, seguros médicos...

Algunos ejemplos de buen ambiente laboral en el sector, lo establece el trabajo en equipo de la Selección Nacional de Fútbol, entrenada por Vicente del Bosque, en el que se crea un entorno favorable a base de constancia y trabajo sin mediatizar demasiado la figura del entrenador o líder, en este caso.

Por su parte, los centros Corpowellness aplican el concepto de salud en toda clase de empresas. Con ello, mejoran el clima laboral, lo que se traduce en menor absentismo, menor rotación y más energía vital. Según sus responsables, “creamos Atletas Corporativos para que vivan más y mejor, obteniendo “empleado sano, empresa sana”, desarrollando programas de motivación y promoción de hábitos de vida saludables, que se basan en la promoción de la nutrición y el deporte”

Otras grandes cadenas de gimnasios, como DiR, en Cataluña, suelen organizar actividades que fomentan la relaciones entre sus trabajadores y los clientes, como salidas, eventos deportivos al aire libre, y hasta cenas para singles.

 

Beneficios de gozar de un buen ambiente laboral

Si se aplican las acciones citadas anteriormente y el empleado está satisfecho y feliz con el entorno donde desarrolla su trabajo, se llega a una mayor productividad, y el cliente, que percibe este buen ambiente, también se sentirá feliz. Es por ello que controlar el clima laboral aportará ventajas para el buen hacer del club:

1335-5• El líder se hará respetar. El trabajador empatiza con un gestor que le escucha, se adapta a sus necesidades, le forma, le hace sentirse útil y reconoce su trabajo. Son las bases para que el líder mande sin problema y sin necesidad de ser agresivo.

• Empleados más felices y satisfechos. Como consecuencia de haber creado un clima favorable, el trabajador viene al club contento y estará motivado para realizar sus quehaceres diarios. Es muy importante para que esté feliz con lo que hace y le rodea para que sea totalmente productivo.

• La imagen del club mejora. Si aplicamos políticas sociales y de recursos humanos, el empleado reconoce a la empresa donde trabaja como especial y única. Ello se trasmite al exterior con toda clase de acciones que benefician la imagen de la empresa que se posiciona en el sector por su innovación, por formar a sus trabajadores, por cuidar sus instalaciones... siendo un lugar en el que otras personas querrán trabajar.

• Un grupo unido. Trabajar en un entorno óptimo en el que se priman las relaciones entre trabajadores y el equipo acaba siendo un todo para crear valor, hace que el grupo está más unido y tenga claro qué persigue el club con su trabajo. Al aplicar el marketing interno, el empleado está plenamente informado de todo lo que acontece en la instalación por lo que comprenderá mejor que se trabaja para un objetivo común que beneficia a todos los implicados del centro.

 

Equipo de Redacción IESPORT

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Las finanzas estructurales son uno de los grandes caballos de batalla del departamento financiero, ya que suponen los grandes cálculos de la entidad deportiva, y los que han de definir la estructura financiera óptima, así como la estrategia que se ha de seguir en cuanto a la relación entre capital propio y la financiación externa. En este caso vamos a estudiar cuál es la estructura financiera óptima para una entidad deportiva, además de cuál debe ser la estrategia financiera que ha de regir la lógica relación entre la financiación propia y la generación de deuda en base a créditos externos. Además, veremos los ratios para realizar los cálculos que determinan si la entidad deportiva ha de optar por una vía u otra.

 

La estructura financiera óptima

Cuando hablamos de cuál es la estructura financiera óptima de una entidad deportiva, nos estamos refiriendo a la correcta proporción entre el capital ajeno –o financiado-, y el capital propio –o cashde la empresa. Y es que encontrar el acertado equilibrio entre qué y en qué cantidades debemos financiar con agentes externos, o bien limitarnos a la capacidad financiera propia, es uno de los grandes caballos de batalla de los departamentos financieros.1298-1

De hecho, esta problemática no se encuentra plenamente resuelta, y no hay un consenso sobre qué tanto por ciento debe ser capital propio y cuánto se puede llegar a financiar externamente. Parece claro que cuando el retorno de la inversión (ROI) sea mayor que el costo de la financiación, le saldrá a cuenta a la empresa buscar capital externo. Sin embargo, esta afirmación no es del todo cierta, ya que la pura lógica nos hace ver que es completamente imposible financiar al 100% una actividad empresarial, ya que difícilmente ningún banco o financiera nos prestará dinero si no ve que la propia empresa invierte en su proyecto.

Por otra parte, lo que sí parece evidente es que para encontrar la estructura financiera óptima, la entidad deportiva debe buscar aquella en la que los recursos permanentes supongan unos gastos mínimos. Es decir, si sabemos que necesitaremos unos gastos de 10.000€ mensuales, la entidad deportiva debe analizar qué forma de afrontar el pago de esta cantidad le supondrá menores gastos extras, bien sea a través de capital externo o buscando sus recursos propios, aunque le vayan a restar capacidad financiera en otro ámbito empresarial.

Otro asunto que también resulta evidente es que en épocas de crisis, como la que vivimos actualmente, lo más recomendable es tener los mínimos créditos, ya que las cargas que se traduzcan en gastos extras pueden suponer un lastre difícil de salvar. De hecho, algunos expertos señalan la necesidad de disponer del máximo de capital posible en estas épocas, para tener la capacidad de hacer frente a cualquier imprevisto sin necesidad de acudir al capital externo que suponga un nuevo coste adicional.1298-2

 

La estrategia financiera

Como ya hemos comentado, la estructura financiera óptima se basa en el coste de los recursos permanentes. Sin embargo, la entidad deportiva puede plantearse estrategias financieras al margen de estos costes, por lo que sin que los recursos permanentes supongan un coste condicionante, la cuestión es mantener unos recursos mínimos suficientes para que, en caso de necesitarlos para una expansión o alguna operación de crecimiento, la falta de fondos no sea un problema.

En este sentido, existen dos estrategias totalmente opuestas. Por un lado tenemos la posibilidad de mantener el nivel crediticio siempre el máximo, mientras que la otra opción es la de minimizar el crédito a lo estrictamente necesario. Parece evidente que en el primer caso solo será posible si hablamos de entidades deportivas de relevancia y con un gran poder económico, ya que de otra forma, sería una situación insostenible mantener los niveles máximos de financiación para su constante expansión. El pago de estos créditos no es problema, ya que se puede acudir a más financiación, debido al peso de la entidad.

Sería el caso, por ejemplo, de entidades deportivas con gran importancia e influencia en una comunidad determinada, o bien en instituciones de ámbito nacional que compitan al máximo nivel tanto nacional como internacional y que su propia marca sea un activo.

Sin embargo, en el caso de las entidades deportivas de tamaño medio y pequeño, la estrategia financiera más lógica sería la de minimizar el crédito. Es la opción más conservadora y la que menos riesgos conlleva, ya que le permitirá a la entidad disponer de una reserva de capital a la que siempre podrá acudir en caso de necesitarla, ya sea para hacer frente a una crisis, o para afrontar un proceso de crecimiento.

 

Ratios de estructura financiera

Los ratios ayudan a profundizar en el análisis de las finanzas estructurales, permitiendo un estudio más detallado. Para ello, disponemos de dos tipos de ratio: el ratio deuda-recursos propios y los ratios de cobertura financiera.

1298-3 • Ratio deuda-recursos propios. Es la relación que existe entre la deuda de la entidad deportiva y los recursos propios de los que disponemos. Así podremos saber cómo de equilibrados están estos dos indicadores y si se adaptan a las necesidades de la empresa, atendiendo a su tamaño y su entorno. Añadir deuda a una empresa supone añadir riesgo a su actividad, lo que no es muy recomendable en determinadas situaciones donde el riesgo ya va de la mano de la propia actividad, ya sea por la competitividad u otras razones de peso. En todo caso, hay que saber determinar el riesgo empresarial que la entidad deportiva tiene por sí misma, y combinarlo con el riesgo que supone la financiación externa. Por ejemplo, un gimnasio ubicado en una localidad pequeña donde operan otros dos gimnasios de parecidas características, supone un gran riesgo por la competencia que supone para el negocio. Si a esto le añadimos el riesgo de un exceso de financiación, las posibilidades de fracasar se multiplican, por lo que es necesario establecer unos ratios sensatos a la hora de embarcarse en nuevos créditos. Por el contrario, una entidad deportiva que no corra excesivos riesgos en su actividad, puede permitirse el lujo de aventurarse a correr riesgos financieros acudiendo a una mayor financiación externa, ya que por otro lado están minimizados los peligros, al tener una actividad mucho más estable en cuanto a resultados.

• Ratio de cobertura de los intereses. Este indicador es la relación entre el BAIT (Beneficios antes de impuestos e intereses) y el coste anual de los intereses de la deuda, y es uno de los más utilizados para decidir la capacidad crediticia de una empresa. La utilidad de este ratio es saber cuántas veces se pueden afrontar el pago de los intereses de la deuda empresarial, con los beneficios antes de impuestos. Es interesante apuntar el hecho que, lo que se calcula en este ratio es simplemente la capacidad para devolver los intereses producidos por la deuda, por lo que se da por hecho que la entidad va a ser capaz de devolver el capital que ha financiado.

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• Ratio de cobertura de la carga financiera. Con este ratio se completa el dato que quedaba suelto con el anterior, ya que aquí el cálculo es cuántas veces puede devolver con los beneficios, antes de impuestos los intereses y el capital de la deuda. Aquí, el tratamiento que se otorga a la empresa es mucho más drástico que en el anterior, ya que al contemplar la devolución de la deuda más los intereses, se entiende que la empresa no va a poder pedir más crédito para pagar el que todavía tiene vigente, ya que el ratio que saldrá será menos permisivo. En las entidades deportivas de tamaño más pequeño, donde los créditos suelen ser vistos como una carga de la que es necesario librarse, la adopción del último ratio será la que acompañe a sus decisiones, mientras que en entidades de mayor envergadura, donde la financiación sea vista como una herramienta financiera más del día a día, el anterior ratio será el que se utilizará.

 

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