Cómo planificar el Departamento de Comunicación

 

Un club que no da fe de su existencia está condenado a extinguirse. Si bien la participación en manifestaciones deportivas permite a una entidad mostrarse ante la sociedad y reivindicar su condición, cualquier club debe aspirar a dotarse de una mínima infraestructura que vele tanto por la preservación de la imagen del mismo como por una adecuada comunicación con el entorno.

La creación de un departamento de comunicación en un club deportivo no constituye un aspecto menor. Este área resulta crucial en la pervivencia de la asociación, pues de ella dependerá en gran manera el valor que la opinión pública otorgue a esa entidad y, en consecuencia, del grado de adhesiones que el club conseguirá, tanto en lo que respecta a nuevos socios como de partners dispuestos a sumarse al proyecto deportivo.

Así las cosas, la creación de un departamento de comunicación exige una meditada y escrupulosa planificación. Y esta planificación, como en la mayoría de proyectos, reclama en un primer momento la identificación de las necesidades y la definición de los objetivos a cubrir.

Obviamente, las necesidades a satisfacer acostumbran a ser muy dispares en el caso de un club deportivo con una nutrida masa social y en el de una sociedad recreativa de una pequeña población o de una barriada. Aun así, en líneas generales suelen existir unos trazos comunes a tener en cuenta a la hora de establecer las líneas maestras que deben regir la política comunicativa de cada entidad. Cabe recordar, que la faceta principal del departamento de comunicación de un club, reside en canalizar toda aquella información generada por la propia actividad de la entidad. La canalización adecuada de esa información será la que permita preservar los valores y la identidad del club, prestigiando la imagen del mismo y salvaguardando sus intereses. Y estas premisas resultan válidas tanto para una organización deportiva de primer orden, como para una pequeña asociación atlética con apenas unas decenas de miembros.

 

Identificar los valores sobre los que se sustenta el club

A grandes rasgos, a la hora de plantearse la creación de un departamento de comunicación, un club debería identificar, en primer lugar, cuáles son los valores sobre los que se sustenta la entidad, los que justifican su existencia y los que lo diferencian frente al resto. Para definir el posicionamiento de la asociación, una herramienta de gran utilidad puede ser el análisis DAFO, acrónimo de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades.

1299-1

El análisis DAFO consiste en realizar un diagnóstico que permite constatar tanto las características propias de la entidad, con los puntos fuertes y los débiles, como el entorno en el que opera, detectando cuáles son los factores que, en el futuro, le favorecerán y cuáles los que pondrán en riesgo su supervivencia y progreso. Aunque ésta es una herramienta a la que se suele recurrir para afrontar estrategias empresariales, resulta igualmente útil para establecer un plan de comunicación, y definir los parámetros por los que se regirá el departamento correspondiente.

La clave en el desarrollo del análisis DAFO reside en identificar debidamente los factores estratégicos críticos. Superada esta fase, se trata de aplicar los esfuerzos y recursos necesarios para minimizar las debilidades, consolidar las fortalezas, contrarrestar las amenazas y explotar las oportunidades. Todo ello, por supuesto, aplicado al terreno de la comunicación.

Una vez conocido el entorno en el que se desenvuelve el club, el segundo paso en la planificación de un departamento de Comunicación, pasa por identificar las necesidades del club respecto a los distintos actores con los que se relaciona:

• Respecto a los medios de comunicación:

1299-2Analizar si es preciso estrechar las relaciones con los medios, si existen carencias en la transmisión de los valores del club hacia los profesionales de la información, si éstos hallan dificultades a la hora de desempeñar su cometido cuando cubren las actividades de la entidad.

• Respecto a los socios:

Explorar el grado de afinidad de la masa social con el club, el nivel de conocimiento que los asociados tienen de todas las actividades que lleva a cabo la entidad, si los miembros del club saben cuáles son los canales habilitados para dirigir sus sugerencias, si se sienten escuchados...

• Respecto a los partners:

Contrastar la calidad de satisfacción de las firmas colaboradoras, estudiar la posibilidad de profundizar en las relaciones y ahondar en los valores compartidos, valorar la oferta de contraprestaciones adicionales...

• Respecto al personal del propio club y sus deportistas:

Verificar el compromiso tanto del equipo de trabajo como de los atletas con la entidad, constatar que ven reconocida su labor y su implicación con la asociación, cotejar la cohesión existente en la plantilla y en el colectivo de deportistas...

• Respecto al entorno en el que convive:1299-3

Comprobar si la imagen y la proyección de club se corresponde con su filosofía y con su realidad, detectar la existencia de socios o deportistas susceptibles de incorporarse a la entidad, localizar hipotéticos nuevos partners o colaboradores...Una vez determinadas cuáles son las necesidades a satisfacer de cara a cada uno de los actores mencionados, es preciso que el departamento de comunicación establezca los objetivos a cubrir. Aunque cada grupo de actores demanda unos objetivos específicos, es requisito indispensable que el departamento fije unos fines generales que definan la política comunicativa global a desarrollar por el club. Ésta, a la postre, será la que determine en cada momento el adecuado comportamiento a observar.

 

Evaluar los medios disponibles, materiales y humanos

Tras enumerar los diferentes objetivos que debe perseguir el departamento de comunicación, se requiere evaluar los medios disponibles, tanto materiales como humanos. En las organizaciones deportivas más modestas, la voluntad y el esfuerzo resultan elementos vitales para la consecución de los fines. Por su parte, las entidades de mayor envergadura deben obrar con suma profesionalidad, y con el propósito de rentabilizar al máximo el presupuesto destinado al departamento.

En función de la dimensión del club y de sus medios, hay que analizar cuáles son los canales de comunicación hábiles e identificar aquellos que resultan más aptos en cada caso para la obtención de los objetivos propuestos. En este sentido, el departamento debe establecer las diferentes opciones para cada grupo de los actores anteriormente mencionados. Resulta de especial importancia que estos actores puedan reconocer cuáles son los medios a los que puede recurrir para obtener la información que precisa del club. Entre las herramientas de comunicación que debe contemplar una entidad deportiva podemos mencionar:

• El tablón de anuncios:

Elemento básico en la sede social de las organizaciones más modestas, para mantener informados permanentemente a los miembros del club. No deben subestimarse ni su función ni su valor. La entidad debe asegurar su actualización periódica, y poner los medios para evitar la publicación de contenidos no oficiales (tablones cerrados, si procede).

• El correo electrónico:

Sistema ágil y eficaz para informar tanto a la prensa como a los socios, sobre cualquier convocatoria que les incumba, o acerca de información que los destinatarios deben conocer con cierta urgencia. Partners, personal del club o deportistas del mismo también pueden ser contactados a través de este medio.

• El mensaje SMS:

Igualmente ágil y eficaz, es un medio con ciertas limitaciones, al que debe recurrirse para convocatorias inmediatas y concisas (ruedas de prensa, asambleas, citas deportivas...). Admite también, la comunicación de resultados obtenidos por el club, o felicitaciones a los deportistas por los logros alcanzados. El surgimiento de aplicaciones como WhatsApp han restado protagonismo a los mensajes telefónicos clásicos, pero ambos sistemas pueden perfectamente convivir, resultando igualmente eficaces.

1299-4• La página web:

Éste es un recurso del que deberían dotarse todas las sociedades deportivas, pues una de las primeras opciones a las que acude cualquier persona interesada en conocer la realidad de un club, consiste en buscar su sitio en Internet. Constituye una potente herramienta de imagen, por lo que debe cuidarse tanto su aspecto, como observarse una permanente actualización. Además de dar fe de los valores de la entidad y de incluir información reciente sobre las actividades de la misma, el internauta debe localizar fácilmente la manera de contactar con el club, ante la necesidad de resolver cualquier duda.

• Las redes sociales:

Proporcionan una gran capacidad de fidelización, pero requieren una alta dedicación, ya que los usuarios desean actualizaciones e interacciones constantes. Es recomendable ceñirse a las más populares: Twitter (tanto para la comunicación inmediata con la prensa como para con los socios o deportistas del club), Facebook (como herramienta de fidelización de socios y de captación de nuevos miembros), Tuenti (con el mismo propósito pero para atraer a jóvenes asociados), YouTube (interesante plataforma de difusión de imágenes sobre las actividades del club) y LinkedIn (en aquellas organizaciones de cierta entidad de cara a reclutar futuros profesionales).

• La rueda de prensa:

Método clásico para informar a los medios de comunicación sobre cualquier aspecto relativo al club, que permite a los profesionales del periodismo plantear cualquier tipo de cuestión y resolver dudas. Requiere buena preparación,organización y poder de convocatoria.

• La asamblea informativa:

Recurso para trasladar a los socios, personal y/o deportistas del club una determinada información que, por su importancia, requiere de esta fórmula que invita a los asistentes a intervenir para debatir, contrastar o cuestionar cualquier aspecto.

• El newsletter:

Herramienta que permite informar periódicamente a todo el entorno sobre la realidad del club. Un coste módico y la fácil e inmediata difusión masiva convierten este recurso en una interesante oportunidad que cubre distintas necesidades comunicativas.

• La revista social:

Igualmente, constituye un soporte de gran utilidad, aunque el coste es mayor que el del newsletter y su distribución ralentiza la difusión de los contenidos. No obstante, contribuye a elevar la imagen del club, a potenciar la cohesión del mismo y, bien gestionada, la revista puede constituir tanto una fuente directa de ingresos como un potente captador de adhesiones.

• El canal de televisión:1299-5

Sólo al alcance de grandes clubes, permite difundir la actualidad de la entidad como órgano oficial de la misma, invitando a socios y simpatizantes a “vivir” el club de manera permanente, lo cual redunda en su fidelización.

• La emisora de radio:

Aunque con un coste menor, cubre las mismas funciones que la cadena televisiva oficial del club. La carencia de imágenes resta interés a este medio respecto al canal anteriormente mencionado.

• El fax:

Medio condenado a la desaparición, sólo debe utilizarse en aquellos casos en los que un destinatario (socio, medio de comunicación, partner...) reclame recibir un contenido por este sistema de manera expresa.

• El teléfono:

Aporta cercanía entre los interlocutores. Permite obtener un ‘feed-back’ inmediato e inequívoco, pero debe limitarse su uso, tanto por su carácter intrusivo, como por las dificultades de gestión, cuando se trata de un número masivo de contactos. Sólo determinadas situaciones de urgencia justificarían el recurso telefónico clásico. Sí procede, no obstante, que el departamento de comunicación contraste telefónicamente la asistencia de los medios a ruedas de prensa convocadas, cuando no haya recibido la conformidad por otras vías.

• El correo postal:

Sistema claramente en retroceso, al hallarse en evidente desventaja frente a otras opciones más ágiles y asequibles. Aun así, su carácter formal le otorga valor en determinadas circunstancias; por ejemplo, felicitaciones a deportistas del club tras sus logros, a los medios por su labor o a los partners por su apoyo.

• Las actividades organizadas:

Aquellas manifestaciones deportivas impulsadas por el propio club, (especialmente las abiertas a las personas ajenas al mismo), ejercen una intensa función comunicativa, adquiriendo notoriedad en el entorno, reforzando la imagen de la entidad, y actuando de poderoso polo de atracción para nuevos miembros.

• La tienda del club:

Ya sea un establecimiento, a una simple zona de exposición de artículos de merchandising, se trata de un escaparate perfecto para reforzar la imagen de la entidad. Sin duda, constituye un potente elemento de comunicación.

• La participación en ferias:

Idénticamente, la instalación de un stand ferial por parte de un club, permite a éste dar a conocer su realidad a los visitantes, consolidar su imagen y nutrirse de nuevos socios o colaboradores gracias al componente comunicativo de este tipo de eventos.

• La ventanilla del club:

No es necesario que sea estrictamente una ventanilla (puede ser un mostrador), pero sí que los socios de un club deben tener claramente identificado, adónde deben dirigirse para ser atendidos presencialmente ante cualquier circunstancia.

 

Integración de medios: política comunicativa coherente

El club deberá determinar cuáles son los medios que emplea para optimizar la comunicación con su entorno, atendiendo a los recursos humanos y materiales disponibles en cada caso. En cualquiera de los casos, se requiere que todos ellos estén integrados, a fin de observar una total coherencia en la política comunicativa de la entidad.1299-6

Por otra parte, corresponde asimismo al departamento de comunicación, el diseño de campañas publicitarias en medios. Ya sea para la captación de nuevos socios o partners, ya para reforzar la imagen de marca de la entidad, el responsable de este área deberá asumir la planificación de esas campañas, negociando con los proveedores y contratando las inserciones en los medios correspondientes siempre de acuerdo con el presupuesto asignado y con los objetivos que el club se propone.

El control de la imagen del club constituirá uno de los cometidos cotidianos de este área. Verificar la información aparecida en los medios y que concierna a la entidad, forma parte de las atribuciones de los responsables del departamento, así como adoptar las medidas oportunas en aquellos casos en los que los contenidos no se ajusten a la realidad.

Por último, el área de comunicación deberá asumir un especial protagonismo en la resolución de situaciones de crisis, que pueden afectar de manera decisiva a la imagen del club. Por su propia naturaleza, éstas resultan imprevisibles. Pero el club debe elaborar un protocolo de actuación para evitar ser superados por los acontecimientos, acometer con garantías esta circunstancia y revertir la situación en su propio beneficio, de tal manera que la entidad pueda salir reforzada de una eventualidad de este tipo.

 

Equipo de Redacción IESPORT

©2010-2015 IESPORT No se permite la reproducción de este documento ni su transmisión en forma o medio alguno, sea electrónico, mecánico, fotocopia, registro o de cualquier otro tipo, sin el permiso previo y por escrito del editor. Iesport no comparte necesariamente las opiniones vertidas por su equipo de redacción en los documentos publicados.

 

Ahora o nunca: es la hora del balonmano. El mejor momento de la historia de las selecciones españolas de este deporte es el presente. Al bronce conseguido por las “guerreras” en los Juegos Olímpicos de Londres se ha sumado el arranque triunfal de 2013 por el combinado masculino, con la victoria de los “hispanos” en el Campeonato del Mundo celebrado, para mayor euforia, en España. Por si lo anterior no fuera suficiente, la Liga de Campeones masculina ha tenido un equipo español en la final en las últimas cinco temporadas. Estos datos sirven para sacar algunas conclusiones: si el balonmano está de moda, no es fruto de ninguna gran campaña de marketing ni de grandes inversiones en federaciones o escuelas deportivas, sino que la mayor visibilidad de este deporte se debe a los éxitos deportivos de los profesionales.

1306-1La gestión deportiva de una disciplina no debe conformarse con los triunfos de sus deportistas. Conseguir la máxima difusión del deporte, hacer que llegue adonde nunca ha llegado, es también un objetivo central y estratégico. No se puede desaprovechar la oportunidad que brinda el momento actual. Por ello, en este documento se analizan acciones recientes y se presentan algunas propuestas para que los éxitos se inviertan en un futuro prometedor y no caigan en saco roto.

 

El Mundial de España: balance del evento del año para el balonmano

Afortunadamente, el Mundial de Balonmano organizado por España se recordará por su final feliz. El día después del campeonato, las portadas de los periódicos hicieron referencia a la memorable victoria de la final ante Dinamarca, pero no a otros asuntos que, sin embargo, no pueden escapar del análisis de la gestión deportiva. España se convirtió en sede del Mundial tras la retirada sucesiva del resto de candidaturas. Una vez que el evento empezó a planificarse a nivel interno, existieron discrepancias y desencuentros en cuanto a las ciudades que iban a ser sede y en lo relativo al presupuesto de la cita en tiempos difíciles.

Los inconvenientes aumentaron cuando el inicio del Mundial estaba cerca. La tragedia del Madrid Arena obligó a un cambio en la sede de la capital, que finalmente se trasladó a la Caja Mágica. Curiosamente, esa noticia negativa hizo que muchos ciudadanos se enterasen de que España iba a organizar el Mundial de Balonmano. Joan Cañellas, jugador del Balonmano Atlético de Madrid y de la Selección, ya avisó de estos problemas de difusión el pasado mes de diciembre. Se quejó de que pocos conocían la cita a solo quince días para su inicio. El propio Cañellas lamentó que no fuese la Federación la encargada de las tareas organizativas, sino una empresa privada que, en su opinión, no estaba generando anuncios ni fomentaba la asistencia. Sin embargo, estos defectos de publicidad no son solo imputables a la organización. Los medios de comunicación, especialmente los deportivos, también han recibido críticas del mundo del balonmano por su escasa atención a la máxima competición del balonmano, dejando a un lado los Juegos Olímpicos.1306-2

Durante la celebración del Mundial se confirmaron malos presagios sobre la asistencia de público en algunas sedes. Al ver gradas vacías en algunos partidos, muchos aficionados se preguntaban en las redes sociales por qué no se había optado por ciudades con mayor tradición de balonmano como sedes del torneo. Sevilla ha sido uno de los escenarios que ha generado más debate, debido al bajo índice de asistencia si se relaciona con la población de la ciudad. Esta controversia incluso ha llegado al ámbito político, inseparable de la gestión deportiva. Han surgido voces críticas por el escaso retorno de la inversión realizada, algo inadmisible en un momento en el que hay que perseguir más que nunca la eficiencia.

 

Sin embargo, también se pueden sacar algunas conclusiones positivas a partir de la experiencia vivida recientemente:

• Los organismos deportivos españoles han sabido reaccionar con rapidez y diligencia ante los imprevistos del Madrid Arena. La molestia del cambio de sede sin cambio de ciudad ha sido mínima y puede servir como muestra de que Madrid y España están preparados para organizar la cita olímpica de 2020.

• La buena imagen que los deportistas, aficiones y periodistas de otros países se llevan por la calurosa acogida española se debe en gran parte al meritorio trabajo de los voluntarios. Se está conformando un tejido de personas altruistas que cada vez tiene más importancia y que va a resultar fundamental también en citas próximas como el Mundial de Natación de Barcelona o el Mundial de Baloncesto de España.

• El trabajo de difusión del Mundial no ha sido el mejor posible, pero poco se puede reprochar al esfuerzo realizado en las redes sociales. Impulsados por los buenos resultados de la Selección Española, muchos jóvenes han acuñado el término “hispanos” y se han enganchado a las retransmisiones televisivas. Puede ser el comienzo de una bonita historia.

 

La proyección del éxito: el balonmano español después del Mundial

Lo acontecido el día después de ganar el Mundial es un ejemplo del maltrato institucional a los deportes secundarios: nadie se acordó de homenajear públicamente al colectivo de campeones fuera de la cancha. El balonmano español volvió a su realidad cotidiana, marcada en lo federativo por un inminente cambio en la presidencia. Alberto Entrerríos, uno de los más aclamados en el reciente campeonato, dijo hace unas semanas que el balonmano español atraviesa un momento fatal. Sin embargo, frente a estos mensajes de pesimismo procedentes de voces autorizadas es obligatorio proponer medidas para aprovechar el impacto del éxito:1306-3

• Dinamización deportiva: En los colegios y las escuelas deportivas siempre hay un buen público dispuesto a disfrutar con el deporte y abierto a disciplinas novedosas. El balonmano aficionado nacional se reparte entre algunas ciudades y pueblos con gran tradición, por lo que el margen de crecimiento en la práctica es muy amplio. Todos los centros que tengan una pista de fútbol sala están preparados para ofertar un deporte diferente con unas reglas sencillas. Para conseguir que haya continuidad más allá del entusiasmo instantáneo, es necesario que se impulse la formación en la enseñanza del balonmano entre profesores y dinamizadores deportivos. En cualquier caso, si no es posible el acceso a esta formación tampoco hay excusa: Internet ofrece muchos recursos de acceso libre y sencillo.

• Promoción de modalidades alternativas: El balonmano también puede llegar a más personas adaptándose a sus gustos, a la geografía o incluso aumentando la espectacularidad. Por un lado, el balonmano 3x3 es una especialidad poco conocida pero que cuenta con buena acogida entre los más jóvenes. Al igual que ocurre en el baloncesto 3x3, genera un juego mucho más directo y menos físico, más accesible y con más goles, por lo que aumenta la diversión. Por otro lado, el balonmano playa busca hacerse un hueco en las costas europeas con una apuesta que deja jugadas para el recuerdo. En cualquier proyecto de deportes de playa esta modalidad merece una atención especial. Puede considerarse más vistosa incluso que la aplicación del fútbol a la arena, ya que al ser un juego de manos el control estabilidad sobre esa superficie es mayor.

1306-4

• Apoyo al balonmano femenino: Si la situación de muchos clubes de la Liga Asobal es complicada, peor están las cosas en la máxima categoría femenina, donde se habla incluso del fin de la profesionalidad. Si no se presiona a las instituciones para que reformulen el sistema y eviten esa recesión, se cometería la injusticia de dejar caer al balonmano femenino en su mejor momento.

• Vender el balonmano desde la televisión: Las cadenas de televisión no están en su mejor momento en cuanto al gasto en derechos deportivos, a excepción del negocio del fútbol. Sin embargo, es necesario buscar una fórmula por la que el balonmano pueda encontrar su hueco en la programación y pueda atraer a una audiencia fiel. La programación de partidos de fútbol durante toda la semana y el nuevo calendario de la Euroliga de baloncesto dificultan el acceso de las competiciones europeas de balonmano a las parrillas televisivas, por lo que hay que reaccionar rápidamente con alternativas.

 

Equipo de Redacción IESPORT

©2010-2013 IESPORT No se permite la reproducción de este documento ni su transmisión en forma o medio alguno, sea electrónico, mecánico, fotocopia, registro o de cualquier otro tipo, sin el permiso previo y por escrito del editor. Iesport no comparte necesariamente las opiniones vertidas por su equipo de redacción en los documentos publicados.

 

INFÓRMATE SOBRE NUESTROS CURSOS

 

Un club deportivo se define fundamentalmente por sus valores. Que éstos sean percibidos e identificados correctamente por la opinión pública y que la imagen de la entidad se proyecte de manera adecuada depende de una adecuada política comunicativa. La labor del área de Comunicación, como garante de esta filosofía e identidad del club, se revela fundamental.

El área de Comunicación debería constituir uno de los pilares fundamentales de un club deportivo. No en vano, la labor de este departamento resulta vital para preservar los valores que identifican a la entidad y que justifican la existencia de la misma.

Sin embargo, a menudo a la comunicación no se le presta la atención que merece. Independientemente de la magnitud del club, los responsables de éste deben procurar destinar recursos a un área que contribuye a otorgar sentido a la actividad de la entidad. Porque tan importante es la razón de ser del club como dar a conocerla.

Bien es verdad que los clubes más modestos no pueden dotarse de una estructura sofisticada como la que gozan las grandes sociedades deportivas y que, en muchas ocasiones, las responsabilidades comunicativas acaban siendo asumidas por personal que compagina esas funciones con las propias de su cargo: desde las puramente administrativas hasta la misma presidencia de la entidad. Pese a todo, y aunque cada club debe identificar sus necesidades en el terreno de la comunicación y adaptar sus recursos a esa realidad, sí resulta recomendable que la entidad establezca su propia política comunicativa y designe de manera formal al encargado de liderarla.

vilagut_1

 

Canalizar la información generada por el club

A la hora de organizar un departamento de Comunicación, en primer lugar cabe preguntarse cuáles con los propósitos que se persiguen. La respuesta reside en canalizar toda aquella información generada por la propia actividad del club. Se trata de una labor de servicio (aspecto éste muy a tener en cuenta) que debe cubrir un doble objetivo. Por una parte, el área de Comunicación busca atender las necesidades de la entidad en cuanto a la preservación de valores y de los intereses de la misma. Por otra, ese departamento presta servicio a los medios que demandan información sobre todo aquello que concierne al club. Si los periódicos, emisoras de radio, cadenas de televisión, webs... ejercen de correa de transmisión entre las fuentes informativas y las audiencias, el área de Comunicación de un club desarrolla las mismas funciones entre la entidad y el conjunto de medios.

Es importante hacer hincapié en cómo la labor de este departamento incide en la preservación de la filosofía del club y en sus intereses. Cada entidad cuenta con unos valores fundacionales sobre los que se sustenta, que la identifican y que marcan su trayectoria. Y, valga la redundancia, los que le otorgan valor ante la opinión pública.

Por tanto, cualquier información a transmitir debe ajustarse expresamente a los valores de la entidad. Ya sea una declaración, ya una nota de prensa, el contenido tiene que corresponderse con la línea comunicativa del club; que, a su vez, tiene que haber sido previamente definida en justa coherencia con los postulados de la entidad.

 

Velar por el respeto a los partners

Cabe señalar, por otra parte, que a la vez que se procura preservar la imagen del club también hay que velar por el respeto a los intereses de las entidades asociadas. Los patrocinadores no pueden contemplarse como eventuales actores cuya misión consiste en sufragar parte del presupuesto. Un espónsor debe ser asimilado como un socio más del club, al que no sólo hay que defender sino que hay que corresponder por su generosidad con la propia entidad. A fin de cuentas, el cuidado prestado a estos colaboradores acabará revirtiendo en el propio valor del club; fidelizando a los partners actuales y atrayendo a nuevos candidatos.

Con estas premisas, pasemos a enumerar las distintas funciones que debe asumir el departamento de Comunicación de un club:

• Redacción y difusión de notas de prensa:

Además de ajustarse a la política comunicativa del club, conviene que la emisión de estos comunicados respondan a las necesidades reales de los medios. Es decir, que la información que contengan sea relevante o que su difusión esté justificada por una situación que reclame ser públicamente aclarada. Al margen de la divulgación de comunicados extraordinarios derivados de ocasiones excepcionales, es recomendable que la emisión de notas guarde una determinada frecuencia. Y, sobre todo, es fundamental que los medios estén familiarizados con los canales del club: que los periodistas conozcan a través de qué sistemas podrán acceder a la información de la entidad y que sepan identificar cuáles son los canales oficiales, las fuentes a las que pueden otorgar total crédito en lo que a contenidos relativos al club se refiere.

vilagut_2

• Organización de ruedas de prensa:

Cuando las circunstancias lo aconsejen, el club (a través de su departamento de Comunicación) debe convocar a los medios para que un portavoz pueda dar cuenta de una determinada cuestión que afecta a la entidad o a uno de sus actores (deportista, directivo, partner...). Una de las claves de este tipo de eventos reside en la convocatoria del mismo, pues para garantizar una asistencia masiva que propicie una óptima difusión del acto es preciso tener en cuenta algunos detalles. Salvo en aquellas ocasiones en las que la rueda de prensa deba convocarse con carácter de urgencia, un evento de esta naturaleza debe ser planificado con tiempo y contemplar que no coincida con otra actividad que pueda condicionar la asistencia de medios. Las convocatorias deben usar habitualmente un mismo canal (e-mail, SMS, llamada telefónica...), y el departamento debe procurar confirmar tanto su perfecta recepción como la disposición a acudir al acto. El área de Comunicación, asimismo, deberá velar por todos y cada uno de los detalles que conciernan al desarrollo de la rueda de prensa: determinar quién o quiénes intervendrán, si posteriormente habrá turno de preguntas, si resulta pertinente efectuar unas fotografías con un motivo determinado (en el caso de presentación de nuevas indumentarias o acuerdos con patrocinadores, por ejemplo)... Los aspectos técnicos tampoco deben escapar a la verificación del departamento de Comunicación, que debe asegurar que el escenario dispondrá de suficiente aforo, que la luz de la sala será la correcta, que los micrófonos o las pantallas de proyección (si se requieren) funcionarán, etc., a fin de que los medios puedan efectuar su cometido de manera óptima. También, si procede, el departamento de Comunicación tendrá que haber preparado un dossier de prensa de apoyo y distribuirlo entre los periodistas.

 

Asistencia comunicativa a los actores del club

• Asesoramiento:

Además de establecer una línea de comunicación coherente, este departamento debería asistir a los distintos actores del club en lo que a política comunicativa se refiere. En función de la disponibilidad y de los recursos, el área de Comunicación puede organizar sesiones formativas para los directivos y los deportistas del club, tanto para conseguir que en sus intervenciones ante la prensa éstos ajusten mejor sus discursos a los postulados del club como para lograr que cuando actúen como interlocutores ante los medios ganen en expresividad, en argumentación... y también en habilidad para hacer frente a situaciones incómodas. Ni que decir tiene que, antes de comparecer en rueda de prensa, los portavoces de la entidad deben estudiar con el máximo responsable del departamento de Comunicación cuáles son los aspectos a trasladar a los medios y cómo deben ser transmitidos.

• Gestión de acreditaciones:

Los responsables de Comunicación deben asumir el estudio, expedición y control de las acreditaciones de los medios en aquellas actividades que se desarrollen en las instalaciones del club o que estén organizadas por él. Así, este área se encargará de avalar la presencia de determinados profesionales en una prueba deportiva, en una sesión de entrenamiento o en una rueda de prensa. El departamento debe informar debidamente a los distintos medios sobre la mecánica de solicitud de las mismas, así como de los plazos para obtenerlas. También es su responsabilidad ajustar el número de acreditaciones a la capacidad de las instalaciones, así como velar por el uso correcto de esos permisos. Igualmente, si existen medios a los que se les va a negar dicho aval, este área tiene que comunicar de manera adecuada a los medios afectados de la situación y justificar la decisión adoptada.

vilagut_3

• Ubicación y atención de medios:

Además de asegurarse de que el número de acreditaciones no excede la capacidad de la zona que debe alojar a los periodistas que van a cubrir un determinado evento, el departamento de Comunicación tiene que organizar la correcta ubicación de los mismos. En el caso de la celebración de una prueba deportiva, resulta recomendable que se asigne a cada medio un lugar concreto: cabina, mesa, etc. El criterio de asignación debe ser claro (por orden de solicitud, por sorteo o porque se respeta un área determinada para medios que regularmente acuden a esas manifestaciones), a fin de evitar malentendidos o que cualquier profesional pueda considerarse subestimado o discriminado. Al mismo tiempo, los responsables del departamento deben cerciorarse de que los periodistas pueden desarrollar su labor de manera adecuada, asistiéndoles si es preciso en cualquier momento en lo que puedan requerir.

• Organización de entrevistas:

El departamento de Comunicación tiene que canalizar cualquier entrevista solicitada por los medios, ya sea a un directivo o a un deportista del club. Es preciso poner en conocimiento de los periodistas del procedimiento formal a seguir para conseguir su objetivo, como también corresponde al responsable del departamento informar al profesional que la solicita de los plazos aproximados en los que podrá ver satisfecha esa petición. Atendiendo a los intereses del club, el área de Comunicación deberá organizar el desarrollo de esas entrevistas en función de las agendas de los interlocutores, de los objetivos de la entidad y de la repercusión potencial en los medios interesados en las mismas.

• Gestión de viajes:

En aquellos casos en los que los medios de comunicación acompañen al club en sus desplazamientos para cubrir informativamente sus actuaciones, uno de los cometidos que puede asumir el departamento es la organización de los viajes, prestando asistencia discrecional a los periodistas y facilitándoles el óptimo desarrollo de su labor.

• Control de medios:

Además de gestionar los propios recursos de comunicación del club (como pueden ser la actualización permanente del web, la edición de una publicación periódica o la participación en distintas redes sociales), este departamento debe realizar un seguimiento de las informaciones vinculadas a la entidad que se vierten en los medios. Esta tarea permitirá tanto velar por la transmisión de una correcta imagen de la realidad y los valores del club como para efectuar un ejercicio de autocrítica respecto a la política comunicativa, identificando aquellos aspectos en los que el área de Comunicación debe mejorar.

vilagut_4

 

Revertir la situación para reforzar al club

• Apoyo en situaciones de crisis:

En las situaciones de crisis, el departamento de Comunicación adquiere un especial protagonismo, ya que en esos contextos suele estar en juego la imagen y el prestigio de la entidad. La habilidad en el mensaje a trasladar en ese escenario permitirá revertir la situación y que el club, lejos de resultar dañado, salga reforzado ante la opinión pública.

• Soporte al departamento de marketing:

Esta actividad forma parte intrínseca de la comunicación global de la entidad, por lo que los responsables de ésta deben colaborar estrechamente con sus homólogos del área mencionada. En este sentido, entre las labores a desarrollar en este contexto figuran todas aquellas que tienen que ver con la explotación de la imagen de la entidad, por lo que los responsables del área deberán explorar todas las vías posibles de patrocinio, contactando con potenciales partners que contribuyan a sostener la actividad de la entidad y, al mismo tiempo, a reforzar los valores del club. Igualmente, y de acuerdo con la política global de comunicación corporativa, hay que identificar y evaluar los medios al alcance que permitan promover la imagen del club, dotarla de valor y satisfacer las necesidades de todos aquellos que forman parte del mismo. A partir de ahí, se requiere una actitud proactiva, estimulando iniciativas que redunden en la notoriedad positiva de la entidad y que, a medio y largo plazo, acaben repercutiendo en la consolidación de la misma.

• Asistencia al área de publicidad:

En la misma línea del apartado anterior, el departamento de Comunicación de un club frecuentemente tiene que asumir las funciones que, en circunstancias deseables, corresponden a un profesional publicitario. En aquellas organizaciones modestas, esta responsabilidad acostumbra a recaer en la misma persona que acomete las funciones de atención a la prensa. En estos casos, el profesional debe demostrar la capacidad para administrar los recursos (a menudo escasos) para conseguir la máxima notoriedad del club principalmente con el objetivo de sumar mayores adhesiones. A partir del presupuesto destinado a publicidad, el departamento de Comunicación debe hacer gala de buenas dotes de gestión para extraer la máxima rentabilidad de cada euro invertido. Al mismo tiempo, otra de las virtudes que debe exhibir es capacidad de negociación con los proveedores (imprentas, medios de comunicación, agencias, estudios de grabación...) para obtener el mejor rendimiento a partir de los recursos disponibles.

Es importante tener en cuenta que los departamentos de Comunicación tratan con periodistas; profesionales que constituyen líderes de opinión y cuya labor acaba teniendo una especial trascendencia social. De ahí la importancia en la atención que debe prestarse a los representantes de los medios.

Reiterar, pues, que el cometido del área de Comunicación de un club es de servicio. La voluntad de servir y de brindar la máxima asistencia posible a quienes demandan ayuda no está limitada por la magnitud de la entidad ni por su presupuesto. Un profesional con una sólida formación en comunicación no será suficiente para liderar el departamento. Liderar este área requiere, también, de una clara vocación de servicio.

 

Equipo de Redacción IESPORT

©2012 IESPORT No se permite la reproducción de este documento ni su transmisión en forma o medio alguno, sea electrónico, mecánico, fotocopia, registro o de cualquier otro tipo, sin el permiso previo y por escrito del editor. Iesport no comparte necesariamente las opiniones vertidas por su equipo de redacción en los documentos publicados.

 

INFÓRMATE SOBRE NUESTROS CURSOS

 

1310-1La motivación es uno de aquellos conceptos que suelen utilizarse de manera muy frecuente en el ámbito del deporte para describir o valorar el comportamiento de un deportista o equipo. Muchas son las personas que sin saber exactamente lo que es la motivación, suelen hacer uso de esta palabra para significar el rendimiento o el resultado obtenido. Frases como “los jugadores no estaban suficientemente motivados”, “que me silben me motiva”, “le falta motivación” o “en este tipo de partidos no hace falta motivar al equipo” entre otras muchas, suelen, habitualmente, aparecer en la prensa deportiva. Pero, sabemos exactamente de qué estamos hablando cuando hablamos de motivación?

En este presente artículo intentaremos clarificar algo más este concepto, de modo que podamos entender mejor de qué hablamos cuando lo hacemos de motivación.

 

La motivación: diferentes teorías

Epistemológicamente, la palabra motivación proviene del verbo latino “movere” que significa mover. La motivación, es el motor que nos proporciona la energía que nos mueve hacía la realización de una actividad u objetivo haciendo que la iniciemos y nos mantengamos en ella a pesar de las dificultades. Por otro lado, la falta de dicha energía nos lleva a abandonar y a rendirnos en la consecución del objetivo hacia el que nos dirigíamos. La motivación lleva al deportista o al equipo a comprometerse y a persistir frente a las dificultades que van a ir apareciendo a lo largo de la competición o de su carrera deportiva.

Existen diferentes teorías que intentan dar explicación a cómo funciona la motivación en el deportista. Hagamos un breve repaso de algunas de ellas:

Teoría de la motivación de logro (Weinberg y Gould, 1996):

Explica la motivación en base a dos tipos de factores, los personales y los situacionales. Para estos autores la motivación del deportista va a depender de si éste, orienta su energía a conseguir el éxito o a evitar el fracaso, y será así según perciba la probabilidad de éxito o de fracaso tanto en entrenamientos como en competición.

Teoría de la motivación intrínseca y extrínseca (Vallerand y Rosseau, 2001):

La motivación entendida como la evaluación que realiza el propio deportista sobre sí mismo a partir de criterios de orígen interno o externo. Mientras que los primeros hacen referencia a la movilización producida por el propio placer de realizar la actividad en sí misma y/o superarse a sí mismo, los otros hacen referencia a todas aquellas fuentes provenientes del exterior y que le proporcionan al deportista una recompensa ya sea de tipo material, afectiva o social. El deportista se sentirá motivado si mantiene las fuentes que le proporcionan sentido de competencia.1310-2

La teoría de la atribución (Mc Auley y Blissmer, 2002):

Explica la motivación a partir del cómo el deportista se explica las causas del éxito o del fracaso. Es decir, si suele interpretar el resultado como consecuencia de su propio comportamiento o debido a circunstancias ajenas a él, y si hay aspectos sobre los que él puede intervenir, es decir, controlables, que le permitan tratar de obtener en un futuro próximo un mejor resultado, o por el contrario son aspectos sobre los que él no tiene ningún tipo de control sabiendo que por mucho que haga no puede hacer nada para cambiar la situación. Desde esta perspectiva, podemos entender que el deportista que tendrá una motivación más resistente será aquel que se explica el éxito o el fracaso en base a aquellos aspectos que dependen de él, y sobre los que tiene cierto control, un ejemplo sería el de explicarse un buen rendimiento por haber realizado movimientos de desmarque que han facilitado que le pasaran el balón y así tuviera más ocasiones de gol, y no el número de goles que realiza que es algo sobre lo que no tiene todo el control, ni depende en exclusiva de él.

La teoría de la autoeficacia (Bandura, 1986):

Hace referencia a la percepción que tiene el deportista sobre sus competencias y a la probabilidad percibida de que un determinado comportamiento producirá un determinado resultado. Los deportistas con mayor autoeficacia percibida resisten más al fracaso y se esfuerzan más en la consecución de los objetivos, es decir, controlan mejor su motivación, mientras que los que no se perciben como competentes acaban por sentir el fracaso en mayor grado y como consecuencia de ello, tienden a rendirse antes.

 

1310-3

Tipos de motivación

La motivación no es una variable que se repita de igual modo en todos los deportistas, es de carácter individual y suele haber una tendencia motivacional en cada deportista. Es por ello importante para los entrenadores conocer los diferentes tipos de motivación que existen para de este modo, utilizar aquellas estrategias que mantengan a nuestros deportistas en un alto nivel de motivación.

Algunas de las tipologías que se han encontrado son:

Motivación básica y motivación cotidiana (Buceta, 1999).

La primera la entiende como aquella motivación de base que nos compromete en la actividad que realizamos, mientras que la segunda está orientada a la actividad en sí misma, es decir, el disfrute de realizar dicha actividad. Es por ello que como entrenadores podemos influir en la motivación cotidiana de nuestros deportistas buscando estrategias y proponiendo actividades que resulten divertidas para el deportista y lo mantengan con una alta motivación cotidiana, mientras que podemos influir en la motivación básica mostrándole al deportista aquellos aspectos de mejora que va consiguiendo en forma de rendimiento o buenos resultados.1310-4

Motivación intrínseca y motivación extrínseca que, como hemos señalado anteriormente, hacen referencia a la procedencia de las fuentes motivadoras, ya provengan del mismo deportista al realizar la actividad en sí misma, o de fuentes externas de su entorno más inmediato.

Motivación orientada al ego y motivación orientada a la tarea (Duda, 2001).

Mientras que la primera parte de una base comparativa en relación a otros compañeros o deportistas, la segunda surge de la comparación que hace el propio deportista sobre su propio progreso, lo que le estimula a mantenerse motivado.

 

Aspectos a tener en cuenta sobre el funcionamiento de la motivación en el deportista.

Algunos aspectos que son importantes que el entrenador tenga en cuenta de cara a trabajar con su o sus deportistas tienen que ver con las necesidades de este y el balance que este hace del coste-beneficio de la actividad que realiza o de lo que se espera de él. Así pues, podemos decir que el deportista aumentará su motivación de base cuanto mayor sea el beneficio que va a obtener y que su motivación cotidiana lo hará siempre que se divierta o el entrenamiento tenga sentido dentro de los objetivos a corto plazo que se haya marcado.

1310-5También es importante clarificar al deportista el coste que le va a suponer conseguir determinados objetivos, ya que esto favorece que éste pueda tener una mayor disposición al esfuerzo. Para ello,y para que el esfuerzo sea valorado por el deportista, el beneficio tiene que resultar equiparable al coste, ya que en caso contrario es fácil que el deportista acabe por bajar los brazos y rendirse.

Esta valoración coste/beneficio será la que haga aumentar el compromiso del deportista, aunque debemos entender que los esfuerzos y cambios iniciales implican muchas veces un coste sin que se obtengan beneficios inmediatos, por lo que es una fase en la que los entrenadores deberían tener presente y estar atentos a posibles situaciones de déficit motivacional.

 

Conclusiones

La motivación es importante en el ámbito del deporte e influye directamente sobre el rendimiento del deportista afectando también sobre otras variables psicológicas como pueden ser la concentración, la activación, la auto-confianza, la autoestima, etc. El objetivo último del entrenador no tiene que ser el de conseguir motivar a sus deportistas, sino el de generar las condiciones adecuadas para que sus deportistas tengan la capacidad y desarrollen la habilidad de automotivarse.

 

Equipo de Redacción IESPORT

©2010-2013 IESPORT No se permite la reproducción de este documento ni su transmisión en forma o medio alguno, sea electrónico, mecánico, fotocopia, registro o de cualquier otro tipo, sin el permiso previo y por escrito del editor. Iesport no comparte necesariamente las opiniones vertidas por su equipo de redacción en los documentos publicados.

 

INFÓRMATE SOBRE NUESTROS CURSOS

 

La búsqueda de la calidad en los campos de golf se certifica en España a través de la norma UNE 188001, que certifica la calidad del servicio que ofrecen los clubs de golf, además del mantenimiento del campo y de las instalaciones. Los sistemas de gestión de calidad aseguran la correcta aplicación de los procesos necesarios para optimizar los servicios, además de suponer un ahorro en los costos.

En este caso estudiaremos la norma UNE 188001, lo que significa la implantación de un sistema de gestión de calidad y gestión medioambiental en un campo de golf, y veremos cómo se realiza el proceso de certificación de los clubs de golf españoles.

 

Gestión de calidad

Cuando implantamos un sistema de gestión de calidad y de gestión medioambiental, estamos introduciendo en la entidad deportiva una herramienta de organización interna. A través de estos sistemas se controlan los procesos y se busca alcanzar la excelencia del servicio para satisfacer las expectativas del cliente.

1240-1

Los sistemas de gestión de calidad se traducen en la implantación de un sistema estructurado y ordenado, que permite la reducción de costes operativos. De esta manera, cuando aplicamos estos sistemas en un club de golf vamos a intentar satisfacer a nuestros clientes, iniciar un constante proceso de mejora continua que asegure la calidad de nuestro servicio y llevar a cabo una política medioambiental.

Y es que en el mundo del golf el toque medioambiental es determinante, tanto en su concepción inicial como en el mantenimiento y la gestión del campo. No obstante, la aceptación social y el posterior éxito comercial dependen de la imagen que proyecte al exterior y de su relación con el entorno.

El hecho de que ocupe grandes extensiones de terreno, que sus instalaciones se encuentren en zonas naturales y que su mantenimiento exija unas condiciones costosas y que tenga un peligro de contaminación del entorno, se traduce en la necesidad de cuidar mucho el aspecto ambiental por parte de los campos de golf en la búsqueda de la excelencia.

 

UNE 18801

La UNE 188001 es una norma creada específicamente para la gestión de campos de golf y que se aplica en España para acreditar la calidad del servicio que prestan, así como del mantenimiento del campo y de sus instalaciones. En la creación de la norma han participado expertos del sector del golf y la Real Federación Española de Golf.

Entre las ventajas de ser un club certificado encontramos, principalmente, la muestra de cara a los clientes y los proveedores, de la búsqueda de la excelencia y la calidad, además del compromiso con la gestión medioambiental.

1240-2

Además, se promueve la mejora continua en el club y se ahorra en recursos naturales y materias primas, abaratando los costes de gestión. Y es que poseer el certificado de calidad UNE 188001 es una ventaja competitiva y un elemento diferenciador.

No obstante, favorece la buena imagen que el club proyecta al exterior, inspirando confianza en su marca y facilitando las relaciones con la comunidad y el entorno.

 

¿Como obtener el certificado?

Para obtener la certificación, el club de golf inicia el proceso con la primera etapa de implementación del sistema de gestión de calidad y medioambiente. Este trabajo se suele desarrollar con personal interno del club o bien con el asesoramiento de una consultora externa.

En este momento habrá que describir los procesos de trabajo en el club de golf y adecuarlos a las necesidades y requisitos de la norma. Para implementar el sistema de gestión habrá que dedicar una persona diariamente a realizar este trabajo.Una buena opción es encargarle a un ayudante del greenkeeper que lleve a cabo esta labor, aunque también resulta muy efectivo que el club contrate a una consultora para dirigir el proceso.

El objetivo es que la implementación del sistema de calidad se lleve a cabo de forma global y con todo el personal del club involucrado. Dependiendo de la dedicación, este proceso suele durar entre 6 y 9 meses.

1240-3

Después, la segunda fase consiste en el proceso de certificación de la norma. Cuando la implantación del sistema de calidad es la que la empresa espera, se avisa a una entidad de certificación para que realice una auditoría que verifique el correcto cumplimiento de la norma.

Se revisará el funcionamiento del sistema, solucionando las posibles incidencias que el auditor pudiera encontrar antes de que la empresa reciba la certificación. Anualmente se realizará una revisión parcial y cada tres años hay que llevar a cabo una renovación del certificado.

 

Equipo de Redacción IESPORT

©2012 IESPORT No se permite la reproducción de este documento ni su transmisión en forma o medio alguno, sea electrónico, mecánico, fotocopia, registro o de cualquier otro tipo, sin el permiso previo y por escrito del editor. Iesport no comparte necesariamente las opiniones vertidas por su equipo de redacción en los documentos publicados.

 

INFÓRMATE SOBRE NUESTROS CURSOS

Colaboraciones

Mantente informado