Aviso Legal Los datos personales que usted facilita a IESPORT - Instituto de Estudios Deportivos, serán incluidos en un fichero automatizado para gestionar el envío de la información sobre nuestros cursos, fichero cuya titularidad es de Kernaba Centro de Formación S.L., CIF-B60532959. Usted podrá ejercer los derechos de acceso, cancelación, rectificación, oposición y revocación, que podrá ejercitar mediante carta dirigida a esta compañía, a la Avenida Meridiana, 592 Entresuelo, 08030 (Barcelona) y a través de correo electrónico Esta dirección de correo electrónico está siendo protegida contra los robots de spam. Necesita tener JavaScript habilitado para poder verlo. . Mediante el envío del presente formulario nos autoriza a enviarle información comercial a través de su cuenta de correo electrónico. Con el fin de evitar la recepción de correspondencia no deseada, tal y como establece la Ley de Servicios de la Sociedad de Información y del Comercio Electrónico (LSSI), si no desea recibir información comercial a través de medios electrónicos, hágalo constar en este formulario.
Gracias por contactar con nosotros. Nos pondremos en contacto lo antes posible

Cuando hablamos de deporte en etapas iniciales o formativas, es importante que no nos olvidemos de la importancia que tiene el entorno del niño en su desarrollo, no sólo como deportista, sino también como persona. Es necesario incluir a los padres en este proceso formativo pues son los que pasan la mayor parte del tiempo con ellos, y los que les acompañan en sus éxitos y sus fracasos. Queremos un entorno que si no suma, al menos, que no reste, pero ¿qué puede hacer el entrenador frente a esta cuestión? Pensamos que la entrevista es una herramienta fundamental que si se utiliza bien, puede resultarle al entrenador de gran utilidad.


La entrevista

Cuando programamos una entrevista con los padres, debemos tener muy claras las respuestas a las siguientes preguntas: ¿Con quién la voy a hacer? ¿Para qué la hago o cuáles son los objetivos que persigo? ¿Cómo lo voy o los voy a convocar? ¿Cómo quiero que se dé? ¿Qué estrategia o estrategias voy a utilizar? ¿Qué voy a hacer para que se dé de la manera que he planeado? ¿Cuándo debería tener lugar? y ¿Dónde voy a poder reunirme para conseguir el objetivo propuesto?

Es importante que el objetivo o los objetivos de la entrevista sean pocos y claros, de modo que en caso de desviarnos del tema, poder reconducir la entrevista hacia el tema inicialmente previsto.

La entrevista puede tener múltiples objetivos: poder presentarse y conocerse mejor, salir de las etiquetas preestablecidas de padre/entrenador, facilitar información de tipo organizativo, transmitir expectativas sobre lo que esperamos de ellos a lo largo de la temporada, valorando y reconociendo el papel tan importante que tienen en el proceso formativo de su hijo, conocer sus expectativas sobre el club/equipo/entrenador/hijo para realizar un posible reajuste de estas en caso de considerarlo necesario, transmitir información y formación del funcionamiento del club, explicar la normativa interna y ofrecer alguna recomendación, poner un límite, ponernos a su disposición por cualquier situación que sientan que puede estar afectando a su hijo fuera del ámbito deportivo, facilitar y modificar conductas y actitudes a algún o algunos padres, realizar una devolución de los progresos deportivos de su hijo, reforzando aquellos aspectos de mejora, y añadiendo aspectos relacionados con su comportamiento y actitud dentro del grupo, etc.

Es fundamental que pase lo que pase en la entrevista, ambas partes sientan que no se ha perdido el tiempo. Para que esto suceda, es importante que el entrenador se asegure que se ha cumplido al menos con parte del o de los objetivos de la entrevista, y el padre o la madre tenga la sensación de que se “lleva” algo de la reunión, ya sea a través de información nueva, como de haberse sentido escuchado/a y comprendido/a.

Puede darse que, como entrenadores, nos tengamos que enfrentar a una situación en la que un padre o una madre haya tenido un comportamiento inadecuado o inadmisible. Para que en este caso exista la comunicación, es conveniente que tanto el entrenador como el padre o la madre estén hablando en el mismo idioma, esto quiere decir, que ambos deben poder hablar de lo mismo. Para asegurarnos de ello es recomendable, que ante este tipo de situaciones, el entrenador describa primero la conducta inadecuada motivo de la reunión, y pregunte al padre o la madre si los hechos se dieron de ese modo, si el padre o madre confirman que eso sucedió de esa manera, entonces podemos empezar a comunicar pues entendemos que los dos estamos hablando de la misma cosa. En caso contrario, la comunicación y por tanto, la entrevista, no conseguirá llegar a buen puerto y lo más posible es que se genere un mal clima entre las dos partes.


El caso del padre “entrenador”

El otro día tuve la ocasión de escuchar la entrevista que estaban manteniendo un entrenador con uno de los padres de un jugador de un equipo de fútbol benjamín. El objetivo de estas reuniones era conocer de primera mano cómo los niños estaban viviendo la experiencia deportiva, y poder dar información a los padres sobre cómo estaba viendo el entrenador al niño, tanto en lo deportivo como en lo personal, dentro del grupo.

El entrenador empezó por decirle al padre lo contento que estaba con el comportamiento del niño y a hablarle sobre lo talentoso que era, cuando de repente el padre empezó a decirle que a pesar de que el niño se sentía contento y a gusto, él no se sentía satisfecho con el rendimiento de su hijo, y sabía que aún podía hacerlo mucho mejor de lo que lo estaba haciendo, y que en algunos partidos lo veía como agarrotado, pero que él, como entrenador que había sido, le estaba haciendo algunos entrenamientos. Su intención es que el niño mejore su rendimiento y se pueda ver su mejor versión, porque aún no se había visto ni la mitad de lo que su hijo podía dar.

Ante esta declaración de intenciones, el entrenador se vio sorprendido, pero a pesar de ello, y de manera muy acertada, reclamó su papel de entrenador e invitó al padre a cambiar su actitud y a hacer únicamente de padre proponiéndole dejar de entrenar a su hijo, dejar de hacerle correcciones y de darle consejos durante un tiempo. Aun así el entrenador pasó por momentos de dificultad, en los que se sintió abrumado por la actitud del padre.

La cuestión es que la sorpresa del entrenador fue tal, que la entrevista entre el entrenador y el padre “entrenador” acabó derivando en algunos momentos en una charla entre dos entrenadores que discuten sobre aspectos técnicos y tácticos sobre lo que tenía que mejorar el niño, lo cual, no sólo reforzaba la parte “entrenador” del padre, sino que además el entrenador se convertía en cómplice del padre, al reforzar su idea de que “el niño tiene que mejorar”, otorgándole a éste un estatus de superioridad. Era desde esta posición de superioridad, que el padre se sentía incluso con permiso para poder ofrecer algún consejo al entrenador, y hacerle alguna recomendación de qué y cómo hacer para mejorar el rendimiento de su hijo.


Qué hacer en este caso: alguna recomendación

Este tipo de padres nos los podemos encontrar de manera habitual en los equipos que dirigimos, suelen caracterizarse por tener una gran prisa en que sus hijos aprendan y se conviertan en el mejor del equipo, y aspiran a que algún club o equipo de primera línea los fiche.

En este caso y a pesar de las dificultades, el entrenador supo manejar bastante bien la entrevista, y se mantuvo en gran medida seguro de su rol como entrenador. A lo largo de la entrevista, hubo momentos en los que el padre “entrenador” tomaba las riendas de la conversación, y el entrenador se veía arrastrado por los intereses del padre, perdiendo completamente el control de la entrevista y de la conversación. Es evidente que en la entrevista con los padres de un niño, puede haber diferencia de opiniones, ya sea en relación a aspectos organizativos, deportivos, e incluso sobre las habilidades del niño. En este caso era importante no convertirse en cómplice del padre, y reforzar su argumento de que “el niño no está bien”, pues se deja al niño desprotegido ante la opinión y el juicio de este, y nosotros como entrenadores, no favorecemos que el padre le dé valor, y aprecie las muchas cosas buenas que se le estaba comunicando al inicio de la entrevista.

Ante este caso, el entrenador tuvo la habilidad de reconducir la entrevista y defender su posición como entrenador, y hacerle la demanda al padre de que actuara únicamente como padre. Una posición no reactiva de ponerse a la defensiva, hubiera ayudado al entrenador a comprender mejor la inquietud y necesidad del padre en relación a su hijo, la curiosidad hubiera ayudado al entrenador a desmontar la argumentación sobre el bajo rendimiento de su hijo ,y mantener un diálogo abierto que generara acercamiento entre las partes. Es recomendable no huir del diálogo con la otra parte, seguramente si escuchamos con atención lo que nos dicen los padres podemos entender mejor lo que está sucediendo, lo que no implica que tengamos que estar de acuerdo en todo lo que nos dicen.

Es importante tener claro nuestro rol como entrenadores, sabiendo el lugar que ocupamos y mostrar interés por la información que nos están dando. Aunque no nos guste escuchar lo que nos están diciendo, puede resultar interesante ahondar más en el tema, realizando preguntas y mostrándonos curiosos, evitando las preguntas que empiezan con ¿Por qué? ya que son preguntas que buscan motivos y encasillan, de manera que seguramente nos estemos perdiendo mucha información, que quizás sea importante. Además, siendo curiosos no perdemos nuestro papel, ni dejamos de dirigir la entrevista, sencillamente le damos lugar al otro, y nos sirve para entender mejor la influencia que puede tener ese entorno sobre el niño, para así, poder ayudarle mejor en su proceso formativo.

En toda entrevista es importante estar preparados ante discursos o situaciones que anticipamos pueden darse, a veces incluso nos puede ayudar tener con nosotros documentos del tipo “minutos de juego de todos los jugadores del equipo”, para mostrarselo a aquellos padres que consideran insuficientes los minutos de juego de su hijo. Apoyarse en documentos que creamos, puede servirnos para reforzar la información que le estamos transmitiendo a los padres.

La información que transmitimos debe ser breve, clara y dirigida a su rol como padres. Bajo ninguna circunstancia entraremos a discutir aspectos técnicos o tácticos con ellos, y reforzaremos con un tono de voz tranquilo pero a la vez claro, manteniendo la mirada en su rostro, sin cruzar los brazos, ni realizar gestos ostensibles, y con el cuerpo ligeramente inclinado hacia delante, nuestro rol de entrenador. Si queremos que los padres nos vean como el entrenador de sus hijos y nos respeten, nosotros debemos ser los primeros en respetarnos y mirarnos, viendo al entrenador que llevamos dentro.


Conclusiones

Es habitual escuchar a los entrenadores quejarse del comportamiento de los padres del equipo, y ver como la relación entre ambos cada vez es más distante, de manera que puede afectar sobre el niño y su rendimiento, y por ende sobre el rendimiento del equipo. Esta situación suele generar un clima de trabajo inadecuado para el aprendizaje y el óptimo rendimiento. Todo ello repercute sobre el estado de ánimo del entrenador, que suele acabar decidiendo no relacionarse con los padres y alejarse de ellos, dedicándose exclusivamente a entrenar. Es importante saber qué rol tiene cada uno porque es desde ahí, desde la justa medida, desde donde nos podemos relacionar de manera adecuada con los padres del equipo, y construir entre todos un clima adecuado de respeto mutuo y trabajo, y para ello la entrevista es una herramienta muy útil.

Equipo de Redacción IESPORT

©2010-2014 IESPORT No se permite la reproducción de este documento ni su transmisión en forma o medio alguno, sea electrónico, mecánico, fotocopia, registro o de cualquier otro tipo, sin el permiso previo y por escrito del editor. Iesport no comparte necesariamente las opiniones vertidas por su equipo de redacción en los documentos publicados.

INFÓRMATE SOBRE NUESTROS CURSOS

DAFO , son las siglas que corresponden al acrónimo de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades.

De nuevo nos encontramos ante una herramienta asequible, sencilla y muy potente que nos va a ayudar a realizar nuestra planificación estratégica como ya antes lo habían sido el Método Canvas o el Cuadro de Mando Integral.

Antes de tomar las decisiones estratégicas que consideremos oportunas en nuestra organización, debemos haber hecho el trabajo previo de analizarla desde la perspectiva de intentar identificar aquellos aspectos positivos, reforzando aquellos que nos hacen más fuertes y competitivos y aquellos aspectos negativos, con la idea de minimizarlos mediante la toma de decisiones estratégicas. Tanto los aspectos positivos como los negativos pueden analizarse desde un punto de vista de la propia organización, -aspectos internos-, como del entorno, -aspectos externos-.


Áreas de análisis

Como ya hemos indicado el método DAFO se basa en el análisis de los puntos fuertes y de los puntos débiles de las organizaciones en una doble vertiente: interna y externa, con la intención de detectar cuáles son nuestras ventajas y desventajas competitivas. Se trata de detectar tanto las fortalezas como las debilidades de nuestra organización.


Análisis interno

Se trata de detectar tanto las fortalezas como las debilidades de nuestra organización.

• Fortalezas.

Aspectos positivos como aquellos que nos diferencian de la competencia, ya sea por la idea, el equipo humano, factores tecnológicos. A modo de ejemplo:

• Mejor idea de negocio.

• Mejores recursos tecnológicos.

• Mejor capacidad productiva.

• Ventajas en costes.

• Economías de escala.

• Buena imagen y reputación.

• Valor de la marca.

• Socios o colaboradores de prestigio.

• Capacidad directiva.

• Equipo humano alineado con la dirección.

• Otros.

• Debilidades.

Aspectos negativos como un negocio poco diferenciado, personal poco cualificado, tecnología obsoleta, etc, pueden ser entre muchos otros factores internos de debilidad frente a la competencia.Cómo por ejemplo:

• No hay una dirección estratégica.

• Pocos recursos financieros.

• Falta de alguna habilida o capacidad importante.

• Productos o servicios poco diferenciados.

• Costes unitarios más altos respecto a los competidores.

• Baja rentabilidad.

• Instalaciones obsoletas.

• Falta de experiencia y de talento gerencial.

• Otros.

Los factores internos interactúan principalmente en aspectos vinculados a personal propio, grado de autofinanciación, sistema de producción, idea de negocio, etc.


Análisis externo

Se trata de detectar las oportunidades y las amenazas de nuestro entorno.

• Oportunidades.

Circunstancias de nuestro entorno que son favorables para el establecimiento y desarrollo de nuestra estrategia. Como por ejemplo:

• Entrar en nuevos mercados.

• Ampliar la cartera de clientes.

• Ampliación de la cartera de productos.

• Integración vertical.

• Eliminación de barreras de entrada en nuevos mercados.

• Otros.

• Amenazas.

Son todos aquellos aspectos que no pueden llevar a dificultar el establecimiento de nuestra estrategia . Por ejemplo:

• Nuevos competidores.

• Incremento en ventas de productos sustitutivos.

• Crecimiento lento del mercado.

• Cambio en las necesidades y gustos de los consumidores.

• Creciente poder de negociación de clientes y/o proveedores.

• Cambios adversos en los tipos de cambio y en políticas comerciales de otros países.

• Cambios demográficos adversos.

• Otros.

Son factores como: marco legal, medio ambiente, relación con clientes y proveedores, entorno financiero, entorno fiscal, etc.


Conclusiones

El análisis DAFO es de aplicación a cualquier tipo de organización, ya sea empresarial o de otro tipo. Es aplicable a cualquier tamaño de entidad, ya sea grande o pequeña. Es sencillo de realizar pues tan solo no hace falta una hoja de papel y algo de tiempo.

Debe adaptarse en cada momento puesto que las circunstancias son ambiantes Por último me gustaría indicar que el método DAFO de análisis se aplica de manera habitual como herramienta de autoconocimiento personal, puesto que los individuos también tenemos factores positivos y negativos tanto internos como externos que hacen que el método, no solo sea de aplicación, sino que es una magnífica herramienta para conocernos un poco mejor.


Equipo de Redacción IESPORT

©2010-2014 IESPORT No se permite la reproducción de este documento ni su transmisión en forma o medio alguno, sea electrónico, mecánico, fotocopia, registro o de cualquier otro tipo, sin el permiso previo y por escrito del editor. Iesport no comparte necesariamente las opiniones vertidas por su equipo de redacción en los documentos publicados.

INFÓRMATE SOBRE NUESTROS CURSOS

Las organizaciones deportivas deben gestionar de forma correcta la comunicación de sus actividades, tanto en el ámbito interno como en la proyección externa, a través de medios periodísticos. En el caso de los equipos que compiten en temporadas deportivas, se debe establecer una rutina adecuada a cada organización, con el fin de facilitar las tareas de comunicación en cada partido.

De la misma forma, toda entidad de este sector debe tener un responsable de comunicación, que se encargue de coordinar estos procesos. Los grandes clubes recurren a profesionales con formación específica en comunicación deportiva y, sobre todo, con mucha experiencia laboral en este sector. Las entidades de menor tamaño y presupuesto quizá no puedan aspirar a tener en su organigrama a alguien con este perfil, pero sí pueden formar un equipo de trabajo, y seguir unas líneas de actuación básicas y sencillas que, sin duda, mejorarán el funcionamiento de su comunicación.


Principios de actuación del responsable de comunicación en un partido

La persona encargada de la gestión de la comunicación de un club deportivo en un partido de temporada regular debe respetar unos principios de actuación que pueden resumirse en los siguientes:

-Disponibilidad total para los medios de comunicación: La tarea del responsable de comunicación es compleja y dilatada en el tiempo, ya que debe estar a disposición de los medios antes, durante y después del partido. Esa disponibilidad debe ser completa, ya que los medios de comunicación necesitan que se solucionen sus problemas, y se atienda a sus necesidades con la inmediatez del directo. Por tanto, es recomendable que las tareas de comunicación estén desempeñadas por un equipo humano o, al menos, por una persona que se dedique en exclusiva a esas labores.

-Conocimiento del contexto y funcionamiento de cada medio de comunicación: El trabajo de estos profesionales empieza días antes de cada partido, o del inicio de cada temporada. Durante ese periodo previo, deben conocer en profundidad cuál es la realidad de cada empresa periodística que, previsiblemente, va a solicitar acreditación para realizar la cobertura de los eventos deportivos de la entidad. De esta forma, el responsable de comunicación podrá gestionar las relaciones con los medios con mayor rapidez, y con menos probabilidad de error.

-Amplio poder de decisión: Mientras todos miran a la zona de juego, el responsable de comunicación debe también controlar la situación desde una óptica externa, es decir, debe abstraerse del partido para contrastar que las tareas organizativas paralelas se desarrollan correctamente. Por ello, se le debe conceder un amplio poder de decisión, que debe mantenerse al menos durante esas horas de mayor actividad, y que debe coordinarse con la labor de los responsables de seguridad del partido.

-Templanza, saber estar y profesionalidad: El mejor responsable de comunicación es aquel capaz de dejar en segundo plano su vínculo emocional con el equipo para el que trabaja. Esto no significa que su forma de comunicar deje de defender los intereses de la entidad, sino que implica acciones como las siguientes: tratar igual a todos los medios sin tener en cuenta su mejor o peor tratamiento de la información del equipo, estar preparado para trabajar con presión y celeridad, mantener la compostura en situaciones de crisis, no ocultar los errores propios y saber pedir disculpas… No se puede olvidar que, en algunos momentos, el responsable de comunicación representa con mucha visibilidad la imagen de toda la entidad.


Tareas comunicativas más comunes en cada partido

Las tareas comunicativas para cada partido que se describen a continuación son comunes a todos los deportes y medios, aunque su complejidad varía según las posibilidades logísticas y organizativas de cada entidad deportiva, y según la demanda informativa existente en cada caso:

-Preparación de alineaciones e información previa a cada partido: El responsable de comunicación o algún miembro de su equipo debe acudir a los vestuarios para obtener toda la información relevante de la cita que demandan los medios de comunicación y, también con frecuencia, los aficionados. Esta información debe recopilarse, procesarse y difundirse con rapidez, ya sea en papel o a través de medios digitales. Hay que tener especial cuidado para que los datos personales de los deportistas se transmitan de forma correcta, ya que cualquier error puede multiplicar su difusión, si los periodistas dan por buenos los datos oficiales ofrecidos por el club, y los reproducen en sus retransmisiones o crónicas.

-Adecuación de los espacios a las necesidades de cada medio: Como se desarrollará en un punto posterior, cada medio de comunicación tiene características y necesidades diferentes, que deberán ser atendidas de forma adecuada para rentabilizar al máximo los espacios disponibles, y garantizar que los profesionales periodísticos realizan su labor, con la mayor comodidad posible.

-Verificación del correcto funcionamiento de los recursos técnicos: Antes de que los periodistas ocupen los espacios que se les asignen, se debe verificar que los medios tecnológicos, y demás recursos logísticos del club, funcionan correctamente. Además, se debe garantizar la limpieza y habitabilidad de los espacios que van a ser ocupados por los medios.

-Preparación de la zona para rueda de prensa: En los momentos en los que se detiene el juego o finaliza el partido, el foco de atención se centra en las entrevistas a los protagonistas. Desde el área de comunicación se tienen que preparar espacios que sirvan como marco adecuado a la emisión de declaraciones sobre el partido. Habrá que cuidar aspectos como una correcta sonorización, la existencia de conexiones eléctricas y otras, la colocación de publicidad o el aislamiento del público.

-Control de la megafonía del recinto deportivo: El club también proyecta su imagen de una forma muy notoria a través de los sonidos y comentarios que se emiten por la megafonía existente en la gran mayoría de instalaciones deportivas. Por ello, la persona encargada de dar voz estas narraciones debe formar parte del equipo de comunicación. Quizá sea excesivo exigir al responsable de comunicación que sea él quien se encargue de esta tarea, pero sí se debe controlar que el encargado de la megafonía sepa respetar unos principios y no supere la línea de lo admisible.

-Generación de contenidos propios: Además de todo lo anterior, los encargados de la comunicación deben acordarse de generar contenidos de todos los formatos (imágenes, audios, vídeos, crónicas, declaraciones, reportajes del público, etc.) para los medios de difusión oficiales del club. Estas informaciones deben publicarse lo antes posible porque, de lo contrario, quedarán eclipsadas por las que sean emitidas con mayor inmediatez en el resto de medios de comunicación.


Particularidades en las necesidades de cada medio de comunicación

Para cerrar este análisis, se va de lo general a lo especializado con la mención de necesidades específicas que puede tener cada medio de comunicación en la cobertura de un partido:

-Televisión: Como norma general, los operadores de cámara necesitan ocupar zonas elevadas desde las que tengan una perspectiva completa de la zona de juego y que no resulte accesible para el público, con el fin de evitar interferencias indeseadas. Las retransmisiones en directo añaden otras muchas necesidades que escapan de este análisis general, como pueden ser la reserva de espacios para las unidades móviles en el entorno del recinto deportivo o la colocación y vigilancia de varias cámaras alrededor del terreno de juego.

-Radio: A través del medio radiofónico se transmite también el sonido ambiente de los partidos, pero eso no significa que los profesionales deban trabajar desde la grada o pegados a los banquillos. Lo ideal es que existan unas cabinas aisladas físicamente de la zona de público. Hay que tener en cuenta que los periodistas radiofónicos necesitan una concentración especial en directo, ya que su completa descripción de los hechos sustituye a las imágenes. Si el presupuesto de la entidad lo permite, se deben instalar en las cabinas de radio conexiones telefónicas o de Internet.

-Prensa escrita: En la actualidad, los profesionales de los periódicos en papel suelen ser, al mismo tiempo, periodistas digitales, ya que casi todas las cabeceras tienen su proyección en Internet. Por ello, en muchos casos también necesitan retransmitir los partidos en directo de forma textual y hay que prestarles una atención especial.Si hay espacio disponible, se les debe conceder también una cabina de retransmisión.

-Fotografía: Los profesionales de la llamada “prensa gráfica” necesitan libertad de movimiento. Si hay espacio suficiente para que su labor no afecte al desarrollo del juego ni a la tarea de los árbitros, lo ideal es concederles autonomía para que puedan circular con total libertad por la zona exterior del perímetro del terreno de juego. Hay que tener en cuenta que los fotógrafos no sólo están pendientes de los deportistas, sino que en muchas ocasiones proyectan su objetivo hacia los técnicos o hacia la grada.

-Multimedia: El auge de los medios de comunicación digitales ha dado lugar a la aparición de un periodista con perfil “todoterreno”, que debe informar en varios formatos de forma simultánea. Además, ocurre con frecuencia que los profesionales de estos medios son los que realizan una cobertura más completa de algunos equipos deportivos, con gran impacto en las redes sociales e Internet. Por ello, no resulta acertado dar la espalda a estos medios que, aunque novedosos y con poca trayectoria, tienen un número de seguidores que va en aumento.

El problema surge al tratar de clasificar a estos profesionales de la comunicación en alguno de los colectivos anteriores, ya que es difícil determinar qué tipo de pase se les debe conceder para los partidos, con sus consiguientes restricciones de espacio y la movilidad en las instalaciones deportivas. Para aclarar estas dudas, lo mejor es concertar una reunión formal o informal con los representantes de estos medios y llegar a un acuerdo en el que se delimite su campo de actuación en atención a sus necesidades principales.

-Otros colectivos: El equipo no sólo debe velar por la comodidad de los medios de comunicación, sino que también tiene que preocuparse por otros colectivos relevantes desde el punto de vista de la comunicación y el protocolo. Así debe ocurrir con los ojeadores, familiares de los deportistas e invitados, directivos y otras personalidades. Estos colectivos deben ser correctamente identificados y ubicados para que, si es necesario, se les pueda ofrecer una atención personal y rápida.

Equipo de Redacción IESPORT

©2010-2014 IESPORT No se permite la reproducción de este documento ni su transmisión en forma o medio alguno, sea electrónico, mecánico, fotocopia, registro o de cualquier otro tipo, sin el permiso previo y por escrito del editor. Iesport no comparte necesariamente las opiniones vertidas por su equipo de redacción en los documentos publicados.

INFÓRMATE SOBRE NUESTROS CURSOS

Colaboraciones

Mantente informado