Ejecución de la dirección estratégica en la entidad deportiva

Ejecución de la dirección estratégica en la entidad deportiva

Ejecución de la dirección estratégica en la entidad deportiva

1. INTRODUCCIÓN

A la hora de desarrollar de manera palpable la estrategia diseñada en los despachos, se abre un proceso basado en tres pilares fundamentales que son la gente, la estrategia y las operaciones. Es decir, cualquier entidad deportiva se sustenta en estos procesos, pero no es habitual que sean tratados como las partes de un todo, y por tanto tampoco se acometen de manera efectiva los planes de acción para desarrollarlos.

En este caso vamos a estudiar estos diferentes procesos que llevan las entidades deportivas para ejecutar las estrategias y materializarlas, desde los procesos de personal hasta los de operaciones, pasando por la misma estrategia.

2. PROCESOS DE PERSONAL

Uno de los aspectos fundamentales de la ejecución de la planificación que el equipo directivo haya diseñado para la entidad deportiva es el que hace referencia al personal. Es decir, se ha de crear un vínculo de unión que conecte la estrategia diseñada y las operaciones a realizar. Y este, necesariamente, ha de ser el personal que se encargue de llevarlas a cabo, que analice y juzgue el entorno y la realidad en la que se mueve la organización, que diseñe las estrategias y desarrolle las acciones.

Un proceso de personal efectivo ha de iniciarse a través de la evaluación, tanto de los miembros que participan en la entidad deportiva como de su entorno y circunstancias. Y ha de hacerlo en profundidad y con precisión, ya que solo a través de la eficiencia y la efectividad será capaz de proporcionar un espacio que genere el liderazgo necesario para comandar el talento que la organización requiere para obtener los resultados esperados en el desarrollo de las estrategias.

A partir de aquí, el proceso de personal va a suponer la base para desarrollar un plan de futuro idóneo y que sea exitoso, en base a lo planificado en la estrategia previa. Sin embargo, uno de los principales peligros es obviar que, precisamente, todo debe encaminarse hacia futuro y que, por tanto, evaluar mirando al pasado no asegura que las decisiones se tomen basándose en los parámetros correctos. Debemos pensar si el personal está capacitado para desarrollar de manera efectiva los trabajos futuros, no si los que ha desarrollado en el pasado los ha llevado a cabo de manera acertada o no.

Para que el proceso de personal se vea reforzado en la entidad deportiva, es necesario vincular de manera firme a los miembros de los equipos encargados de desarrollar las metas estratégicas en el corto plazo, es decir aquellas acciones a desarrollar en un plazo menor a los dos años, pero también los del medio plazo, de 2 a 5 años, y los que se marcan en términos de mayor recorrido temporal.

facegirlTambién se debe tener muy claro que para ser capaz de vincular a los trabajadores con unas determinadas metas estratégicas hay que conocer a fondo sus habilidades y las necesidades de cada operación. Por eso las evaluaciones de las personas y de los cargos van a ser claves. En ese sentido, si la entidad deportiva no cuenta con el capital humano necesario, hay que ser consecuente con las necesidades y cambiar aquellos trabajadores de desempeño insuficiente por nuevas incorporaciones que aseguren el perfil requerido.

No todos los procesos de personal acaban con los trabajadores adecuados ocupando los puestos que mejor se amoldan a sus características, por eso hay que ser capaz de acometer una evaluación continua para permitir un dinamismo que pueda promover ascensos y descensos dentro del escalafón interno.

Y es que hay que acudir a la mejora continua, tanto en aspectos como el liderazgo con figuras que puedan aumentar su nivel y ser promocionados en base a su valía y aportación a la organización, como en el reparto de responsabilidades, donde cada puesto deberá hacerse cargo de las inherentes a su cargo, de manera que las evaluaciones sean determinantes a la hora de marcar competencias dentro de la escala interna.

En ese sentido, la evaluación del liderazgo presenta dos variables a tener en cuenta: el desempeño, que por ejemplo podría ser qué ejecutivo de producto consigue que su área sea la que más usuarios tenga dentro de un gimnasio, y la conducta, que evaluaría la capacidad de trabajar en equipo o de desarrollar su función de manera individual.

Y es desde el departamento de Recursos Humanos que hay que aportar más que nunca para gestionar desde su integración tanto en lo que respecta a la estrategia como a la su ejecución y materialización. Hay que centrarse en la detección de talento y capital humano necesario para fortalecer la organización, de manera que la organización avance apoyada en un acertado reparto de responsabilidades apoyado en las capacidades. Para ello, van a ser necesarios tanto programa educativos que hagan mejores a los trabajadores, como el reclutamiento externo de personal que haga aumentar el nivel interno.

3. PROCESOS DE ESTRATEGIA

En un segundo plano, más allá del proceso de personal se encuentra el proceso de estrategia, que es el nexo de unión entre el personal y las operaciones que han de llevarse a cabo. Para lograr el objetivo de una estrategia, que siempre es la de mejorar de cara al cliente y lograr una ventaja competitiva respecto al resto del mercado, hay que posicionar a la entidad deportiva en el camino necesario y dirigir el negocio hacia donde requiera el objetivo.316x213

La estrategia no se debe limitar al análisis de los números, sino que hay que basarse en la capacidad de los directivos para leer más allá de ellos y de las situaciones, yendo hacia las maneras de desarrollar estas estrategias planificadas y basándose en las apreciaciones de aquellos encargados de desarrollar las acciones para materializar las estrategias.

El diseño de un plan estratégico debe comprender los pasos del plan de acción para lograr desarrollarla. Hay que tener muy claro que la entidad deportiva tiene capacidad suficiente para alcanzar los objetivos con las herramientas de las que dispone. Por eso hay que conocer a fondo qué necesidades tiene la estrategia planificada y dónde se encuentra la organización en el mercado competitivo y cuáles son sus oportunidades, sus rivales, sus fortalezas y sus debilidades.

A partir de aquí, la visión de la alta dirección que requiere la planificación de la estrategia hace necesario pensar en la ejecución y en la capacidad organizacional para desarrollarla. No obstante, es a partir de aquí que se deberá fomentar una visión empresarial de la ejecución, es decir, promover la involucración de todo el personal a través de un compromiso mayor con la estrategia y la ejecución. Se trata de un proceso inclusivo que pretende fomentar el espíritu de equipo, el debate, el intercambio de ideas y que se encamina hacia la facilitación de la ejecución.

Por eso, la entidad deportiva debe estar segura de su capacidad para implementar la estrategia diseñada porque, si no disponemos de los recursos ni las herramientas necesarias para alcanzar las metas propuestas a corto y medio plazo, las perspectivas de futuro a largo plazo no se llegarán a cumplir en ningún caso. Y si se monitorizan estos retos cortoplacistas permitirán detectar si ha habido errores de planificación y si todavía hay tiempo de corregirlos.

4. PROCESOS DE OPERACIONES.

Al hablar de operaciones no nos referimos a las clásicas del funcionamiento empresarial de la entidad deportiva, sino a aquellas encaminadas a implementar la estrategia planificada por la dirección de la organización. Es decir, las operaciones que van a significar las ejecución del plan de estrategia, relacionando al personal con la estrategia a través de la obtención de resultados.

Mientras que el plan de estrategia marca las metas y los objetivos de la empresa y el proceso de personal designa a los encargados de hacer el camino hacia ellos, el plan de operaciones es el mapa que nos indica cuál es ese camino a seguir. Y es que para alcanzar los objetivos hay que tomar decisiones e integrarlas en la organización dentro de unas pautas.

El plan de operaciones debe contemplar las acciones y programas a desarrollar durante el siguiente año para alcanzar los objetivos en cuanto a ventas, ganancias, márgenes de efectividad y flujo de efectivo a partir de elementos como por ejemplo un plan de ventas, un plan de productividad o el lanzamiento de nuevos productos. En ese sentido, el plan de operaciones va ligado al desarrollo del día a día de la entidad deportiva y necesita de la unión de la dirección de finanzas con el equipo encargado de ejecutar las acciones.

Y es que el plan operativo propone una sincronización entre estos diversos frentes del negocio con la finalidad de alcanzar los objetivos comunes, además de contemplar las posibles contingencias que pudieran surgir. Por eso deben hacer lo posible por mantener el diálogo fluido entre ellos, además de no elaborar los presupuestos en base a los resultados que la alta dirección espera sin tener en cuenta los condicionantes presentados por los encargados de ejecutar los planes, ni hacerlo sin implicarlos a todos ellos en el negocio global.

307x204Y es que el plan operativo se basa en un presupuesto que debería ser elaborado en virtud de las indicaciones y condicionantes que aporte la realidad de la entidad, es decir, que a partir de las posibilidades de la organización sabremos adónde podemos llegar y cuáles son las acciones para las que la empresa está preparada. No hay que elaborar presupuestos teniendo en cuenta factores externos o de otras empresas competidoras, simplemente hay que centrarse en las posibilidades internas y en las características de la propia entidad.

Las diferentes áreas de la empresa deben estar sincronizadas y conocer sus posibilidades reales. Por eso, en las reuniones de elaboración de los planes, es necesario que cada departamento presente al resto sus características, sus números, sus recursos y sus opciones de llegar hasta una meta y obtener un resultado basándose en su capacidad. A partir de la puesta en común de las diferentes capacidades de cada área de trabajo, la dirección será capaz de elaborar un presupuesto y un plan de operaciones realista y consecuente con los recursos globales y con las opciones de alcanzar los objetivos marcados. Y es que si se vinculan las diferentes metas individuales con una conjunta, la obtención de resultados siempre va a resultar más factible que si cada uno hace la guerra por su cuenta.

A partir de aquí, fijar estos objetivos, definir las acciones y saber quiénes serán los encargados de desarrollar los planes de contingencia son los pasos para elaborar el plan operativo de la entidad deportiva.

 

Equipo de Redacción IESPORT

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