Estrategias de crecimiento en la entidad deportiva.

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO EN LA ENTIDAD DEPORTIVA

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO EN LA ENTIDAD DEPORTIVA

 

Introducción

La mayoría de las entidades deportivas buscan lograr un crecimiento a través de sus propios medios, lo que se traduce en una limitación de las posibilidades de éxito, así como de la capacidad de repercusión de sus acciones.

La estrategias de crecimiento proporcionan un margen de actuación que les da la opción de dirigir su crecimiento en una dirección determinada que ha de ser la más conveniente para el futuro de la entidad como empresa, pero a su vez exige un amplio conocimiento de su realidad y una madurez en cuanto al negocio en el que está establecida.

Las estrategias de crecimiento en la entidad deportiva se pueden dividir según sean sus mercados y productos de actuación, nuevos o actuales. De su combinación obtenemos este cuadro, que son las estrategias que estudiaremos a continuación:

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Penetración de mercados

La entidad deportiva, por su idiosincrasia y las características propias de su actividad como empresa, encuentra en esta forma de crecimiento empresarial su principal fuente. Y es que por “penetración de mercados” entendemos el crecimiento enfocado a los mercados actuales que ya se dominan y con los mismos productos que la entidad deportiva ofrece.

Esto significa que, como empresa, vamos a intentar que el mercado actual de clientes al que nos dirigimos habitualmente, sea el destinatario de nuestra oferta, que seguirá siendo la misma, pero intentando que amplíen su consumo con otros productos que hasta el momento les habían pasado desapercibidos.

Por ejemplo, si un gimnasio dispone de pistas de pádel dentro de su oferta de actividades, pero la mayoría de sus abonados no las utiliza y no van más allá de la sala de pesas o la piscina, el objetivo de la penetración de mercados es hacer que los clientes que ya tenemos actualmente conozcan la existencia de las pistas de pádel y empiecen a hacerlas servir.

Sin duda, es la forma de crecimiento que menos riesgos acarrea para la entidad deportiva, ya que la búsqueda de clientes no supone ir a peinar nuevos mercados, y por lo que respecta a productos no hay que arriesgarse en aventuras inciertas con nuevos productos o servicios. Sin embargo, hay que tener en cuenta que la dificultad vendrá dada por la forma de conseguir que estos clientes, que no olvidemos ya forman parte de nuestra cartera con unos hábitos de consumo determinados, amplíen precisamente este consumo dentro de nuestro ámbito.

La forma de lograr el objetivo será, después de definir una buena estrategia de marketing que pueda hacer valorar incluso el desplazamiento de otros productos para potenciar los que queremos, establecer los métodos más eficaces de dar a conocer estos productos a nuestros clientes, teniendo en cuenta sus características propias.

Desarrollo de mercados

La estrategia de “desarrollo de mercados” supone encontrar nuevos clientes potenciales para nuestros productos o servicios. Es decir, intentar buscar nuevos mercados distintos a los actuales en los que colocar nuestros productos.

La principal ventaja de esta estrategia de crecimiento es que al ser productos con los que la entidad lleva tiempo operando, conoce sobradamente sus cualidades y gracias a esta experiencia puede exprimirlos para sacar el mayor rendimiento en estos nuevos mercados. Además, al contar con una base de clientes satisfechos con estos productos que han triunfado en el mercado actual, podrán recomendarlos en los nuevos mercados a los que nos expandimos.

Un buen ejemplo de este tipo de crecimiento es el de un gimnasio que disponga de actividades dirigidas en las que mayoritariamente participen mujeres, intentar dirigir su esfuerzo a que aumente el número de participantes masculinos en las clases, desligando esta actividad del sexo de los que asisten.

El problema que puede encontrar esta estrategia es en la propia entidad deportiva, que se auto imponga restricciones por prejuicios, por mantener su propia imagen como entidad o incluso por resistirse al cambio.

Este problema podría reflejarse perfectamente en el ejemplo de un gimnasio de una población, que pese a saber que dispone de mejores instalaciones que el gimnasio que hay en la población vecina, no lance una campaña de captación de nuevos socios en ese lugar por pensar que los habitantes de allí no se apuntarán a un gimnasio de fuera de su población, pese a que por servicios e instalaciones sí que les podría interesar.

Se trata, por tanto, de tener un amplio conocimiento de los propios productos e intentar explotarlos en nuevos mercados, para ampliar el radio de actuación sobre el que podremos captar nuevos clientes.

Desarrollo de productos

El “desarrollo de productos” viene dado por la intención de conseguir que los mismos clientes de los que ya dispone la entidad deportiva, amplíen su consumo con los nuevos productos o servicios que desarrollemos. Esto supone una labor de investigación y desarrollo de novedades atractivas y que cubran las necesidades de los consumidores que forman la cartera de clientes, de manera que estos nuevos productos sean lo suficientemente atractivos para ellos y decidan adquirirlos por delante de otros productos antiguos o de los de la competencia.1172-3

El principal problema de esta estrategia de crecimiento es que se hace necesario un profundo conocimiento de la base de clientes, de sus preferencias y necesidades,ya que el riesgo de la creación e implementación de nuevos servicios y productos es alta. La inversión y los recursos que la entidad deportiva necesitará para que el nuevo producto arranque con fuerza y tenga el tirón y el atractivo necesario, se transforman en la necesidad de un profundo estudio previo para calibrar sus opciones de éxito entre la masa de potenciales consumidores a los que nos dirigiremos.

Un buen ejemplo puede ser la construcción de unas pistas de pádel en un club de tenis, ya que los socios practicantes de tenis pueden ser potenciales practicantes también de pádel, al tratarse de deportes con ciertas similitudes. Si por el contrario,ese mismo club de tenis decidiera construir un rocódromo para ampliar la oferta a sus abonados, quizá la aceptación que tendrían las nuevas instalaciones no vendría seguida de beneficios para la entidad como empresa, ya que el perfil de su mercado no es el mismo que utilizaría el rocódromo.

Y es que el desarrollo de productos es una estrategia de crecimiento asociada a la línea de productos que actualmente maneja la entidad y, sobre todo a los clientes con los que contamos, ya que se trata de aprovechar el mercado actual del que disponemos para crecer en esa dirección.

Diversificación

La diversificación es la estrategia de crecimiento empresarial que más incertidumbre conlleva y que, por tanto, lleva implícita una mayor carga de riesgo para la entidad deportiva. No obstante, se trata de buscar nuevos rumbos empresariales con nuevos productos que se desarrollarán en mercados nuevos.

El objetivo de la estrategia de diversificación es conseguir que el mercado de clientes sobre el que actuamos no sea la única fuente de sustento, y de esta forma, reducir la posible afectación de un mercado concreto o de un producto o servicio en especial. Es decir, cuando la línea empresarial actual no aporta los resultados y la rentabilidad esperados ni hay opciones de crecimiento, es cuando se hace necesaria la diversificación, buscando mercados y productos más rentables que los que disponemos actualmente.

Un ejemplo de esta estrategia podría ser un club de natación, que siempre >ha tenido actividades relacionadas con el agua y sus piscinas, pero que ante el descenso o estancamiento del número de abonados, decide construir unos campos de fútbol en unos terrenos anexos y organizar liguillas fútbol sala entre semana. Un producto nuevo que no tiene nada que ver con su línea hasta el momento, para un público totalmente distinto al que habitualmente se había dirigido.

El principal problema de esta estrategia es que se pierde toda la experiencia y el aprovechamiento del conocimiento que pueda tener la entidad deportiva del mercado y de sus productos, ya que al ser nuevos en ambos casos, se incurre en un desconocimiento que puede conllevar algunos peligros.

Por tanto, la entidad deportiva debe tener clara cual es la dirección que quiere tomar antes de decidir qué estrategia de crecimiento adoptar, ya que será necesario invertir recursos en nuevos productos o ampliación de mercados alternativos.

El amplio conocimiento del propio negocio, así como de la masa de clientes actual y del entorno que rodea a la entidad serán decisivos a la hora de lograr los objetivos y alcanzar los resultados de crecimiento esperados.

 

Equipo de Redacción IESPORT

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