Previsiones financieras: ¿Cómo elaborar un presupuesto?

PREVISIONES FINANCIERAS: ¿CÓMO ELABORAR UN PRESUPUESTO?

Previsiones financieras: ¿Cómo elaborar un presupuesto?

 

En la empresa deportiva la elaboración de presupuestos es fundamental: gracias a ellos podemos calcular los ingresos y gastos que prevemos tener y, en base a estas estimaciones, realizar los ajustes que resulten necesarios.

1155-1Además, el presupuesto permite, a través de la contabilidad analítica o de costes, identificar aquellas actividades de la entidad que generarán beneficios, aquellas que traerán pérdidas y tratar de avanzarnos a estos resultados gracias a la puesta en marcha de las acciones necesarias.

Para el estudio del presupuesto hemos dividido este artículo en cuatro componentes fundamentales: el presupuesto comercial, esto es, los ingresos generados durante el período a estudio, los gastos operativos para generar dichos ingresos, los gastos de marketing y los gastos financieros y amortizaciones. El resultado del presupuesto será el sumatorio de todos estos conceptos.

El éxito de la empresa deportiva dependerá lógicamente de lo bien o mal que logre ajustarse a sus previsiones, de modo que los presupuestos deben encontrar el difícil equilibrio entre el realismo y la ambición y la agresividad.

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Presupuesto comercial

El presupuesto comercial se debe elaborar conjuntamente con el equipo comercial, que son los auténticos conocedores de la situación real del mercado potencial. Las previsiones que el presupuesto comercial va a marcar han de servir para fijar objetivos y primas para el personal involucrado en el área comercial de la empresa.

1155-2El presupuesto comercial debe enmarcarse dentro de un plan global que permita llevarlo a cabo y cumplirlo. Como decíamos en la introducción, debe ser coherente y creíble, ya que de otro modo no servirá para que los números reales al finalizar el ejercicio se asemejen a los planificados inicialmente.

Se deben tener en cuenta, por tanto, aspectos tales como la competencia y sus precios, promociones y acciones de marketing, así como, entre otros, nuestros propios precios, promociones, acciones de marketing, etc.

Por supuesto, el presupuesto comercial debe también tener en cuenta nuestra capacidad. Utilizando un ejemplo extremo, un gimnasio de 100 m2 no puede pretender captar 100.000 socios por muy buenas acciones de marketing que emprenda, promociones y demás… sencillamente, por más que existiera semejante mercado potencial en su entorno, no tendría la capacidad física para cumplir las previsiones.

Presupuesto de gastos operativos

Dentro de los gastos operativos agruparemos y presupuestaremos todos los gastos generados por la actividad ordinaria de la entidad deportiva.

En los gastos operativos incluiremos, por tanto, los costes del personal (incluyendo aquí los salarios, seguridades sociales, planes de pensiones, beneficios sociales, primas, etc.).

También será aquí donde incluiremos otras partidas como los servicios externos, donde agruparemos todos los servicios prestados por empresas y personal externo a la entidad: desde técnicos de mantenimiento, arrendamientos, suministros de agua, gas y electricidad, telefonía, seguros, costes del personal externo responsable de ciertas actividades, etc.

1155-3Las compras de artículos (para vender en máquinas de vending, tiendas en la entidad, etc.) u otros aprovisionamientos para el correcto funcionamiento de la entidad también deben tenerse en cuenta. A la hora de presupuestar la partida de compras debemos prestar especial atención a las mermas, pérdidas, robos, etc.

Veremos que en este apartado nos encontraremos con todo tipo de costes: directos e indirectos, fijos y variables.

Agrupamos en costes directos aquellos que podemos asignar a una actividad y queda claramente definida cuál es la actividad que requiere aquel coste. Los costes indirectos son, por el contrario, aquellos que no podemos asignar a un solo objetivo.

En cuanto a los costes fijos, son aquellos que no guardan ninguna correlación con el volumen de facturación y/o de actividad. A diferencia de estos, los costes variables dependen de la actividad de la entidad, por tanto, a mayor volumen de negocio, mayor será el coste.

Como ejemplos podemos tomar las comisiones como gastos variables y directos, la electricidad como gasto variable e indirecto, las amortizaciones de aparatos como gastos fijos y directos o los sueldos de administración como gastos fijos e indirectos.

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Presupuesto de gastos de marketing

No se entiende un presupuesto de marketing si no se ha planificado previamente, a través de un plan de marketing, las acciones que se pretenden emprender.

Asimismo, no se entiende un plan de marketing si no es con la intención de alcanzar unos objetivos concretos de ventas ni tampoco un presupuesto de ventas sin conocer previamente a fondo cuáles serán las acciones de marketing a emprender durante el ejercicio.

1155-4Por tanto, los presupuestos de marketing y de ventas irán siempre inevitablemente de la mano. El uno depende del otro.

La presencia en Internet a través de todas las herramientas disponibles hoy en día (páginas web, blogs, redes sociales, etc.) es uno de los factores a tener en cuenta a la hora de plasmar el presupuesto de gastos en marketing.

Asimismo, se han de tener en cuenta las publicidades en otros medios más convencionales, como prensa, radio y televisión, paneles publicitarios…

El coste de las promociones especiales que el departamento de marketing pueda determinar como necesarias también debe presupuestarse.

No deben olvidarse, tampoco, otro tipo de eventos destinados al marketing que la entidad tenga previsto promover, como por ejemplo la organización de una carrera de triatlón o de un evento para singles o cualquier otro acontecimiento.

Presupuesto de gastos financieros y amortizaciones

El presupuesto financiero suele ser el último paso que se emprende, una vez se han elaborado todos los restantes apartados del presupuesto. Con toda la documentación previa bien trabajada, procederemos a elaborar un boceto de los flujos de caja (o previsiones de tesorería).

En dicho plan de tesorería tendremos en cuenta no solo los ingresos y gastos sino también los cobros y pagos que llevaremos a cabo.

Una vez elaborados los flujos de caja podremos determinar con mayor claridad cuáles van a ser las necesidades de financiación de la entidad durante el período a estudio.

1155-5 En gastos financieros debemos incluir, por tanto, los créditos y préstamos que la entidad vaya a utilizar, descuentos comerciales sobre los cobros pendientes, si hiciéramos uso de ellos, gastos bancarios y comisiones en general…

Un presupuesto financiero bien estudiado (junto a sus previsiones de tesorería) es aquél que mantiene el nivel de liquidez en el mínimo posible para permitir cumplir con todas las obligaciones de pago de la empresa sin ningún quebranto ni ningún problema añadido, eliminando costes de financiación innecesarios derivados de la acumulación de liquidez innecesaria.

Respecto a las amortizaciones, tendremos en cuenta los plazos de amortización que la administración marca para cada bien.

1155-8 Vale la pena destacar que no todos los gastos fruto de una amortización tienen que generar necesariamente un pago (o dicho de otro modo, el pago asociado a la amortización de un bien puede ser mayor, menor o igual a la cantidad que se amortiza cada año, en función de la forma de pago elegida y del plazo de amortización estipulado por la administración para dicho bien).

En lo que a amortizaciones se refiere, es importante tener en cuenta que los plazos de amortización utilizados de cara a la administración no tienen por qué coincidir con los plazos de amortización utilizados en contabilidad analítica, cuando lo que deseamos es calcular los costes reales de nuestros servicios.

 

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