Involucrar al equipo en la empresa y sus resultados

Involucrar al equipo en la empresa y sus resultados

Involucrar al equipo en la empresa y sus resultados

Toda empresa es la suma de sus personas. Y las entidades deportivas no son una excepción: cuanto mejor sea su equipo, tanto mejores serán sus resultados.

equipo314x221 Para fomentar un equipo unido y con un interés común en los resultados del equipo, hemos identificado cuatro puntos básicos. Ante todo, las personas que componen el equipo tienen que tener claro qué se espera de ellos y cómo lo están haciendo. Para ello utilizaremos los objetivos personales.

Cuando los objetivos personales o globales se cumplen, o incluso cuando el esfuerzo lo merece, aún no cumpliéndose los objetivos iniciales, debemos premiar al equipo o a la persona artífice del éxito. Como veremos, no hablamos necesariamente de dinero.

Evidentemente, difundir las metas y la filosofía de la empresa, así como hacerlas entender, es fundamental para que se puedan cumplir.

Pero todo esto que hemos visto no es posible sin una comunicación interna potente, que es la herramienta fundamental cuando hablamos de equipos.

Estableciendo objetivos personales

Los objetivos personales son una herramienta fundamental en la gestión de las personas. El problema es cómo estos objetivos personales se fijan y cómo se valora su consecución o no por parte del trabajador a evaluar.

Es habitual, incluso en las empresas no deportivas, que los objetivos personales vengan impuestos por un escalafón superior que decide las metas a lograr durante el próximo periodo temporal sin consultar al interesado.


No es menos frecuente que estos mismos objetivos se verifiquen de una forma nada rigurosa, a menudo teniendo más en cuenta cuál ha de ser el resultado (por ejemplo, este año la situación de la empresa y la marcha de los negocios sugiere que deberías cobrar un 60% de tu bonus de objetivos, sin importar cómo lo has hecho… veamos como “ajustamos” los resultados de tu evaluación para que cobres eso) que la verdadera actuación del trabajador.

En definitiva, los objetivos personales se acaban convirtiendo más en una fuente de burocracia e incluso en algo desmoralizante para la persona evaluada, que en una herramienta que ayude a implicar al trabajador en su misión.

Evidentemente, este no es el funcionamiento adecuado de los objetivos personales. Si algo no da resultado cuando hablamos de objetivos personales, eso son las imposiciones.

1166-2 El primer paso a la hora de hacer efectivo un plan de objetivos personales o ponerlo en marcha por primera vez es concienciarnos de la importancia de establecer las metas conjuntamente con la persona a valorar.

En una reunión en la que el trabajador entienda qué espera la empresa de él y por qué es tan importante para la entidad deportiva que se alcancen esas metas, éste debe expresar sus inquietudes, sus opiniones y, finalmente, llegar a un acuerdo sobre los nuevos objetivos para el próximo periodo.

Estos objetivos deben estar, evidentemente, cuantificados y ser objetivamente mesurables. No son objetivos válidos aquellos que hacen referencia a “atender correctamente a los clientes” o similares, sino que tendríamos que optar por otros del tipo “Reducir las reclamaciones de clientes a un número inferior a X”.

Una vez tenemos unos objetivos bien definidos, aceptados por ambas partes y claramente mesurables, tenemos una parte importante del trabajo hecho: ahora sólo falta la evaluación de los objetivos.

Nuevamente nos encontramos con responsables que evalúan los objetivos, los transmiten a sus subordinados y dan por finalizado el proceso de valoración. Establecer unos objetivos si después no somos capaces de consensuar el resultado con la persona valorada y darle unas instrucciones de mejora y conseguir una motivación, no resulta efectivo. Una valoración sin feedback para la persona valorada es totalmente inútil.

Evidentemente, cuando le marcamos objetivos a una persona tenemos que tener preparados unos premios a modo de reconocimiento.

Premios como reconocimiento del rendimiento

La primera respuesta cuando se habla de premiar el rendimiento de los trabajadores es, en ocasiones, algo parecido a: “no podemos incurrir en más gastos ni subir el sueldo a nuestros entrenadores, recepcionistas u otros profesionales que ya se ganan muy bien la vida”.

Si pensamos dos veces antes de contestar, nos daremos cuenta de que hablar de premios no equivale a hablar de dinero. Básicamente hay tres elementos que motivan a una persona: dinero, reconocimiento y formación.

Si no queremos premiar con retribuciones variables que supongan un incentivo para que el trabajador alcance sus objetivos (o el rendimiento colectivo, los premios pueden ir dirigidos a metas personales o colectivas), siempre podemos recurrir al reconocimiento: lo que tradicionalmente hemos llamado “palmadita en la espalda”, que podemos plasmar con premios, ya sean simbólicos (tiempo libre, premios al empleado o equipo del mes, proyecto más exitoso…) o incluso premios más materiales (como una escapada para el trabajador y su pareja, una cena…).

Estos reconocimientos también pueden ser colectivos, en forma de actividades grupales (evidentemente diferentes de las que promueva nuestra entidad).

La última de las vías es la formación como reconocimiento a los logros obtenidos y como demostración de la apuesta que supone el trabajador para la entidad deportiva.

Premiar a un trabajador con un curso para formarse en una nueva actividad deportiva o formarlo internamente para una posición superior a la que viene desempeñando puede resultar para el trabajador más reconfortante que entregarle una paga de objetivos.

Difusión de la filosofía de empresa y fomento de la participación

Tanto los nuevos empleados como los antiguos deben conocer la filosofía de una entidad deportiva. Todos ellos deben tener claro hacia dónde queremos caminar todos en común y cuáles son las dificultades que nos vamos a encontrar y las herramientas que tendremos para superarlas.

team-314x235 Para conseguir que todos los empleados conozcan la filosofía de la empresa y el camino a seguir, sólo hay un camino: la comunicación (que estudiaremos en el siguiente punto).

No obstante, cuando hablamos de la filosofía de la empresa y cuando tratamos de conseguir que el personal siga el camino que una entidad deportiva se ha marcado, no basta con comunicar lo que otros han pensado: hay que lograr que el personal interiorice y haga suyas estas reflexiones. Por ello, no es suficiente una charla, sino que tenemos que explicar dónde estamos y por qué es necesario seguir el camino que estamos proponiendo. Hay que construir una visión del camino a recorrer como una suma de todas las posturas y, si esto no es posible, cuanto menos crear la sensación de que así ha sido.

Cuando así lo hagamos, habremos conseguido que todos y cada uno de los trabajadores de la empresa interioricen el mensaje que se les ha comunicado y luchen conjuntamente en una sola dirección.

Para este tipo de misiones, así como para otros proyectos, es imprescindible fomentar la participación de todos. En estos casos se puede optar por cualquiera de las herramientas que tenemos a nuestra disposición: desde brainstormings (o tormentas de ideas abiertas a todos), hasta buzones de sugerencias, etc.

Comunicación con los miembros del equipo

Como ya hemos visto en la introducción, el denominador común de todos los anteriores puntos es la comunicación. Sin comunicación no hay motivación ni implicación en los objetivos personales y globales.


Comunicar los avances logrados, las problemáticas con que la entidad se topa, las intenciones, los resultados y todo lo que rodea a la empresa fomenta un clima muy positivo que lleva al personal a implicarse con todo lo que hace.

Por el contrario, los secretos y la falta de transparencia y comunicación llevan al trabajador a la desmotivación, desplazándolo del interés del equipo.

Una estructura plana y con pocos intermediarios aporta una comunicación más directa y, por supuesto, siempre resulta más gratificante recibir instrucciones, feedback y expresar nuestras dudas ante personal con una posición más elevada que ante cargos intermedios.

En estructuras planas evitamos, además, toda la problemática que una cadena de mando excesiva genera en lo que a pérdida de información se refiere (recordemos el juego en que un niño le dice un secreto a otro al oído, que se lo dice al siguiente y así sucesivamente… cuando la noticia vuelve al primer niño, nada tiene que ver con la información inicial).

Por último, las tecnologías están para facilitarnos la comunicación (y debemos aprovecharlas), pero siempre debemos recordar que la comunicación cara a cara es insustituible por las tecnologías de la información y un buen líder tiene que saber cuándo es necesaria una conversación directa.

 

Equipo de Redacción IESPORT

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